了得網管理_哈佛商學院最受歡迎的領導課(典藏版)(精)/全球知名商學院經典課程繫列

領導力第一課：設立願景和要務清晰描繪企業願景如果你成功的話，願景就是清晰描繪出你希望看到的企業景像。5年後的你回頭檢視現在，你希望能說出哪些已完成的目標？你對這個組織的未來有什麼期許？對新手來說，願景*根本的基礎在於審慎分析，找出自己獨特的能力。你真正擅長的方面有哪些？你和競爭對手的差別在哪裡？有位辦公用品分銷行業的新任首席執行官剛剛上任，想為自己的新角色找到一個合適的起點。她的家族經營這個企業達三代之久，家族成員持有企業所有的股份。我們初次見面時，我問她這個企業的願景是什麼。她解釋道：“這個嘛，辦公用品行業有點兒無趣，這個行業不太講求什麼願景和志向。” 我答道：“這聽起來倒挺像生活用品行業的，那你和別人的不同之處在哪裡呢？為什麼我應該買你們家的產品，而不去選擇其他品牌呢？你在這一行想要做到什麼程度呢？” 她心中早已有了答案：“首先，我們不做零售，隻為商界及大型機構服務。我們重點關注美國東北部，在當地已建立起為數眾多的長期合作關繫。我們提供一條完整的辦公用品生產線，這點我們相當引以為榮，客戶可以在我們這裡一次購齊所有辦公用品。我們的產品價位並不低，但我們提供的產品種類廣泛，服務優良，而且我們有能力臨時接單，即使有時候接這種單子不劃算也會答應。此外，我們願意滿足客戶特殊的要求，並提供客戶定制化服務。在客戶眼中，我們是不可或缺的可靠的辦公用品供貨商，為此我們深感自豪。” 她的答案中透露出什麼信息？數十年來，公司領導層早已決定了根本方向，呈現出這家企業的特色。這家公司的價值定位很明確，並以此為基礎提供服務。多年來，這位首席執行官和她的同事仍在努力不懈地朝著願景前進。每當企業取得了出色成績，他們都引以為榮。
定義關鍵要務願景固然重要，但單單有了願景還不夠，你還需要一份具體的路線圖。
願景必須伴隨著一繫列可掌控的優先要務，若能堅持完成這些優先要務，那麼你和你的團隊就能夠實現這個遠大志向。確定關鍵要務之後，你和你的同事便能明白得先把哪些任務做好，纔能實現眾人心中的願景。將*應優先處理的幾項要務列成一份簡短的清單，這份清單上的內容就是你應集中大部分時間和精力來完成的關鍵任務。
務必慎重選擇不可避免地，列出要務時必然要做出抉擇。你**隻有24 小時，手邊能運用的人力和財力資源也有限，因此不免要經過一番思量，纔能挑出真正重要的事，並將其列入要務清單。要列出一份15~20 項的要務清單很簡單，但我認為這和沒列出要務並無區別。生而為人，我們通常隻有在精神集中時纔能有高水平的表現；而你列出的要務數量越多，集中精神就越困難。冗長的清單代表的是你對於艱難選擇的逃避。
要找出*重要的3~5 項優先要務，並承諾撥出時間和資源來完成工作，通常頗為困難。這些優先要務會成為你集中精力攻克的焦點，而你對要務所下的定義同時暗示了哪些是不那麼重要，甚至不重要的任務。
我發現把關鍵任務分成繫列一、繫列二和繫列三很管用。繫列一是你務必要做到*好、以求成功的任務。繫列二也屬於待辦任務，但不需要做到*優的程度。繫列三的任務如果可以做也不錯，但如果它們溜走了或者你直接略過它們，你依舊過得去。我通常會用“*優”和“剛好就好”這兩個詞來形容任務的完成程度。哪些任務是你必須做到*優（做到*好）的，而哪些任務做得剛好就好（應該完成這些任務，但質量水平沒那麼重要）？為了將關鍵要務減少到剩下3~5項，你可以試試上述分類法，*後集中精力回答這個問題：“如果我們要實現願景，哪些關鍵任務是我們必須做到*好的？” 領導銷售隊伍：確定關鍵要務確實很關鍵有一家大型民生用品公司，他們的全國銷售總監因為某區域銷售經理未能完成該區域銷售指標而深感沮喪。他為了要提高銷售業績而備感壓力，而且不斷對他的下屬表現出這種焦慮。我請他列出區域銷售經理*應該完成，也有助於提高銷售業績的3~5項關鍵要務。他答道：“要把這份工作濃縮到3~5項關鍵要務太不切實際了，至少也有15項，要把這份清單刪到剩下5項，不是很妥當。” 哇，減少到5項都不行？我大聲告訴他，如果我是他的員工，那我還真的不知道要把時間集中在哪項任務上。他明確表示不同意我的看法，但同時也答應讓我和幾位區域銷售經理談談。結果如我所料，他們根本不知道上司到底讓他們做什麼。這位主管未能勉力做出抉擇，列出要提高銷售量*應完成的任務清單；而他的下屬也無法選出一致的關鍵要務。此外，我還發現有些任務似乎沒那麼重要，卻占用了他們相當多的時間。原因呢？他們告訴我：不知道。
他們無法解釋這些工作和提高銷售業績之間存在何種關聯，但這些工作是公司的慣例。
這位全國銷售總監決定花時間想想這個問題。這需要幾周的思考時間，來咨詢他手下***的銷售經理，以及思索他個人的職業生涯發展。*後他找出了若想要提高銷售業績需要完成的4 項關鍵要務。
在4 項關鍵要務中，以鎖定目標客戶的大規模行動*為重要。通過這個行動，公司得以找出以往未盡力深入的客戶群，再針對此類客戶群研發出特定的策略，“擊破”各個目標客戶。這個計劃是清晰的，而且是可實現的。銷售部門把這個任務完成得很出色，整體銷售業績*終有了明顯進步。後來他們發現，公司80% 的銷售量（以及利潤）都來自大型客戶，但由於大型客戶比小型客戶*難招攬，因此公司花在大型客戶和小型客戶方面的銷售資源一樣多。為了避免重蹈覆轍，銷售經理必須清楚地將大型客戶當成關鍵要務。此外，這位總監也不再將幾項對公司目前銷售目標不甚重要，但頗花費時間的慣例列為要務了。
依據願景做出取舍再重申一下，列出15 項要務等於一項也沒列出。你和你的團隊有幾項要務呢？有多少要務是前人留下的，已經過時了？身為一位經理，你有責任將願景轉化為數項可掌握、可實現的要務。
下文為關鍵要務的範例，內容可能包括：？創新/研發新產品我們想要在研發新產品和提供新服務方面做到首屈一指，我們願意撥出資金、物力、人力增強創新能力。首席執行官及高層領導願意為此做出犧牲，貢獻合適的人力資源，向眾人傳達“創新/研發新產品”是公司的重要功能。我們將會制定標準來評判成功與否。此項要務將會影響重要職位人員的聘任、創新想法的組織方式（如何與其他功能分離或整合），以及獎勵創新的方式。此外，領導層必須確定何種企業文化*能提供創新發展的動力。同時，領導層也必須決定公司全體員工在此項要務中所扮演的角色。
？客戶關繫與服務為了完成目標，我們究竟要將產品研發與客戶關繫打造得多好？客戶關繫對此項銷售有多重要？理解客戶需求、針對客戶需求提供解決方案，這些事情有多重要？我們是一家提供產品的公司，還是針對客戶不同需求提供解決方案的公司？還是兩者兼而有之？我們獨特的核心能力究竟是什麼？是結合現有的多種產品以解決客戶問題，還是創造出單一生產線來滿足客戶特定需求，以提供*廣泛的解決方案？在這項要務中，要做的可能包括招募一定水平的銷售人員、組織銷售部門、重新調整薪資制度。我們在下一章中將會談到，這項要務內容也會決定首席執行官應該花多少時間在客戶身上。
？定價我們是低端品牌，還是**品牌？這個定位會深深影響我們的營銷方式、產品質量、創新程度等。如果我們把自己定位為低端品牌，就要視壓低成本為要務；如果我們把自己定位為**品牌，就要逐步開發出我們自己的營銷渠道，這樣纔能像蘋果於2001 年開設自己的連鎖零售店那樣，*能掌握客戶的購物經驗。
？吸引***的人纔，留住他們，將他們培養得*加** 首席執行官應該花多長時間招募與培訓人纔呢？公司內關鍵部門的相應目標各不相同，因此要務在於制訂方案，來鎖定、招募這些單位所需的高水平人纔。不論是新員工培訓還是管理領域的重要專業人纔的培訓，都是方案內容（數十年前，通用電氣公司早已將此納入要務，並成立了克魯頓維爾人纔培訓中心，以達成此項目標）。*後，對於高度仰賴關鍵人纔的公司而言，務必將為重要員工提供所需的培訓與指導列入優先要務。

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