從懷揣數萬元資金白手起家，到如今年銷售收入數千億元，華為用了近30年時間，成為世界通信***企業。在任正非的領導下，華為低調發展，始終不忘“以顧客為中心”“以創業者為本”的初心，堅持艱苦創業，時刻警惕危機，不斷前進。
由周錫冰所著的《華為還能走多遠（從與狼共舞到靜水深流）》一書詳述了華為克服外部困難，不斷成長、向外擴張、走向**，克服內部管理“黑洞”，規範管理、激活狼性文化，勵精圖治的創業歷程。

《福布斯》中文版多次發布了年度人物評選的榜 單，華為總裁任正非獲得了“最受國際尊重的中國內 地企業家”頭銜。在以華為今時今日在通信市場上的 地位，任正非獲得此頭銜名副其實。但是，在國內外 如此知名的公司，其一把手卻是異常的低調。所有媒 體提到他都會采用“神秘”、“低調”這樣的字眼來 形容。由於經歷了多次大環境起伏，任正非對危機特 別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，認為做企業 就是要發展一批狼。正是在推崇狼性文化的環境裡， 華為已超越諾基亞西門子，獲得全球電信設備業20% 的收入，成為全球第二大電信設備供應商。在任正非 的領導下，華為成功地邁出了獨特的國際化戰略。任 正非從1988年創業到成為世界電信設備供應商，其成 功必有我們外界人士無法知曉的成功秘訣，由周錫冰 所著的《華為還能走多遠（從與狼共舞到靜水深流） 》一書梳理了華為20多年的成功路徑，摸索出了一整 套的對知識勞動者的管理理論和方法。

緒論
**部分 潛龍勿用
第一章 華為的帝國時代
無限風光在險峰
世界500強俱樂部顯身手
第二章 華為的思科阻擊戰
華為的急行軍令思科恐懼
以知識產權的名義阻擊華為
華為的“諾曼底登陸”
第三章 進攻是*好的防守
馬其諾防線是防不住德軍的
搶占制高點就必須舍得打*彈
進攻自己，逼自己改進
第二部分 見龍在田
第四章 《華為公司基本法》
《華為公司基本法》的誕生背景
華為願景：“成為*****企業”
《華為公司基本法》背後的制度化堤壩4
第五章 以奮鬥者為本
除了艱苦奮鬥。還是艱苦奮鬥
要取得輝煌的戰果。必須艱苦奮鬥
堅持以奮鬥者為本
第六章 狼性華為
激活的華為“狼性文化”
華為狼性企業文化的三大特性
第七章 華為不上市
資本是貪婪的魔鬼
盲目上市無異於撥苗助長
上市要根據自身條件，還耍堅持循序漸進
第三部分 終日乾乾
第八章 任正非的**化邏輯
走出去就是機會
《華為公司基本法》與華為**化
“鹽堿地”開發與華為**化
第九章 重金研發
10年研發投入1880億元
研發費用比例高
擁有自主知識產權纔能解決**專利訴訟
第十章 變革與自我批判
華為的鏡子精神
華為變革與企業生命周期
華為的“組織黑洞”
第十一章 均衡發展
均衡發展就是抓*短的一塊木板
“跳芭蕾的女孩都有一雙粗腿”
堅決反對**主義
第四部分 或躍在淵
第十二章 以客戶為中心
為客戶服務是華為存在的**理由
聚焦客戶，而不是對手
從“以技術為中心”向“以客戶為中心”轉移
第十三章 寧慢毋急
活得比別人長久，就是成功者
不是機會太少，而是**太多
寧慢毋急的華為
第十四章 遍地英雄下夕煙
*不讓雷鋒式員工喫虧
人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”
第五部分 飛龍在天
第十五章 任正非的灰色管理
灰色管理涵蓋華為的各個層面
妥協往往是對正確方向的堅持
第十六章 力出一孔利出一孔
耍聚焦、要盈利。不要盲目鋪開攤子
“利出一孔”的資源*大化
第十七章 靜水潛流
華為沒有秘密，任正非也沒有密碼
參與網上辯論，那是幫華為的倒忙
“靜水潛流”其實就是艱苦奮鬥
第六部分 亢龍有悔
第十八章 沒有成功，隻有成長
**是偉大的敵人
沒有成功，隻有成長
第十九章 開放合作，實現其贏
不開放，華為就會死
開放是華為生存下來的基礎
開闊心胸看世界，世界慢慢都是你的
第二十章 華為的紅旗到底能打多久
任正非天天都在思考華為的危機
誰有棉衣，誰就能活下來
華為的第四次危機隨時可能到來
參考文獻
後記

第一章 華為的帝國時代 2015年3月，徐徐春風吹拂華夏大地，華為再次 取得佳績——2015年3月31日，華為發布2014年年報 ，2014年實現**銷售收入2882億元人民幣（465億 美元），同比增長20．6％；淨利潤279億元人民幣（ 45億美元），同比增長32．7％。
按照這份華麗的成績單，2014年，華為不僅在收 入指標上穩居**電信設備市場**，而且在淨利潤 方面遠遠超過排名其後的愛立信、阿爾卡特朗訊、諾 基亞、中興通訊這四家之和。華為的淨利潤水平已經 接近中國電信、中國聯通兩大電信運營商之和。這樣 的傲人業績足以說明華為已經進入帝國時代。
金融危機時期，**電信業深受影響，在“寒風 蕭瑟”中等待春天。然而，華為卻依然保持高速增長 ，給這個行業帶來絲絲暖意。據華為官方網站的資料 顯示，2008年，華為**銷售收入達到183．3億美元 ，同比增長42．7％。2007年的實際銷售收入為125． 6億美元，同比增長48％。而根據之前公布的數字， 華為2008年的合同銷售額為233億美元。按當時的估 計，華為的銷售收入約為170億美元。因此，183．3 億美元的銷售收入超過了業界預期。此外，華為2008 年的淨利潤為11．5億美元，同比增長20％。截至 2008年年底，華為的現金流達到30．8億美元。這一 切輝煌的成績，把華為創始人任正非推向了媒體的聚 光燈下。
無限風光在險峰 盡管中國占據世界消費產品的大部分市場份額， 標有“中國制造”的產品卻因被消費者視為廉價和低 質量而廣受詬病。在2015年全國“**”期間，有兩 個事件被新聞界大肆炒作——一是“馬桶新聞”。日 本媒體策劃的“馬桶新聞”被不明事理的中國記者和 拿了巨額廣告費的中國媒體廣為傳播，這樣的新聞事 件一個接一個發生。在日本購買的馬桶居然產自中國 杭州，在日本購買的天價大米居然產自中國遼寧。二 是“老干媽”產品在國外的價格比在中國貴。“老干 媽”辣椒醬的創始人陶碧華說：“我要把老干媽賣到 外國去，賺外國人的錢。” 這兩個新聞事件讓成千上萬的中國人熱血沸騰。
以前，**品在國外的售價往往比在中國低，如今“ 老干媽”在國外登上了美國**品折扣網站，被網友 戲稱為“一秒鐘變格格”，甚至媒體還做了一幅美國 自由女神手拿老干媽的畫像。這足以說明一瓶小小的 老干媽辣椒醬在世界各地深受熱捧。然而，在中國企 業**化的征途中，華為相對來說就要低調很多。
*讓記者們頭疼不已的就是低調的任正非，他幾 乎不接受媒體記者的采訪，其個人公開資料甚少，與 他相關的故事*多是來自於《華為人》報。正是因為 如此，媒體纔把任正非視為神秘人物。
任正非從1988年創建華為開始，到將其打造成為 世界電信設備供應商，其成功必有外界人士無法知曉 的秘訣，這驅使我翻閱各種媒體關於華為的報道，開 始梳理華為20多年的成功路徑。
任正非的低調並不影響外媒對華為的高調評價。
2010年1月27日，韓國《朝鮮日報》在中國IT“知本 家”繫列報道中高度贊揚華為的研發精神，該報還探 索了華為的成功秘訣——不斷的技術研發和對技術的 執著。華為員工在**任正非“軍人總裁”和“狼性 企業家”的影響和帶領下，其工作環境**不亞於真 實的“戰場”。
《朝鮮日報》的客觀評價還是**中肯的。2011 年4月18日，華為公司發布的2010年年報顯示，華為 2010年銷售收入1852億元人民幣，其中海外市場增長 了33．8％。
該報告顯示，2010年華為銷售收入增長22．4％ ，淨利潤238億元，增長12．8 9／5。**市場收入 648億元，增長9．7％。海外市場增長*為顯著，實 現收入1204億元，增長了33．8％，占全部收入的65 ％。至2010年12月31日，公司持有現金流381億元。
該報告還顯示，華為三大業務主要是電信網絡、 服務和終端。其中電信網絡收入1229億元，增長23％ ；服務收入315億元，增長28．6％；終端發貨量1．2 億部，收入308億元，增長24．9％。
從華為的年報不難看出，華為的業績並未受到金 融危機的影響，即使是在2014年，業績依然堅挺—— 2014年3月31日，華為公布了經審計的2013年年報， 2013財年華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395 億美元），同比增長8．5％，淨利潤為210億元人民 幣（約34．7億美元），同比增長34．4％。
對比華為、愛立信、思科、阿爾卡特朗訊、諾基 亞西門子、中興通訊這六個企業2013年的銷售收入和 利潤（2013年愛立信營業收入353億美元，與2012年 基本持平，淨利潤為19億美元）。華為已經**愛立 信，成為世界屈指可數的**通信公司。從營收數據 來看，2013年華為的銷售收入****愛立信。
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