管理界有一句名言：“沒有績效管理的企業就等於沒有管理。”說明績效對企業管理的重要性。同樣，沒有績效管理的經銷商就不是好的經銷商。在未來激烈的競爭中，我們必須要有高績效的經銷商團隊，加強自身的競爭優勢。羊再大、再多，如果沒有組織，沒有績效，也鬥不過狼，隻有在與狼群的浴血奮戰中使自己也變成狼，纔有可能贏得*後的勝利。本書教您迅速提升團隊的“整體勢能”，全力打造高績效的經銷商團隊！

什麼是經銷商成功的基礎？如何快速而有效地建立一支高績效的經銷商 團隊？如何選擇領導風格？如何進行有效的員工激勵？如何制訂團隊的目標 ？如何開展團隊績效管理？如何輕松駕馭經銷商團隊銷售分支機構？如何實 現經銷商團隊營銷信息繫統化管理？本書教您迅速提升團隊的“整體勢能” ，全力打造高績效的經銷商團隊！

第一章　經銷商團隊的組織設計與架構
　第一節　經銷商團隊的組織設計與再造
　　組織結構的類型
　　組織結構的設計
　　組織結構的調整與變革
　第二節　經銷商不同發展階段的組織設計特點
　　初創期組織結構
　　成長期機構設置
　　規模階段的組織設計
　第三節 以營銷為中心的組織設計
第二章　組建富有戰鬥力的經銷商營銷團隊
　第一節　找到並留下*合適的人
　　經銷商在員工招聘上存在的問題
　　員工招聘流程
　　怎樣纔能招聘到*合適的人
　　*合適的人纔的十大標準
　　經銷商留住人纔的法寶
　第二節　建設**的經銷商營銷團隊
　　建立目標管理體繫
　　建設良好的銷售繫統
　第三節　加強對團隊營銷人員的培訓和指導
　　建設和完善營銷培訓體繫
　　選擇卓有成效的營銷培訓
第三章　經銷商團隊管理者的高效領導
　第一節　團隊管理者的能力與評估指標
　　經銷商團隊管理者的角色類型及權力表現
　　經銷商團隊管理者的素質與能力
　　制定合理的評估指標
　第二節　團隊管理者領導銷售團隊的類型
　　團隊管理者的領導類型
　　團隊管理者的領導風格
　第三節　對員工實行有效激勵
　　有效激勵的原則
　　有效激勵的技巧和方法
第四章　經銷商團隊的高績效管理
　第一節　績效管理的基本點：工作態度
　　良好的工作態度的內容
　　培養積極的工作態度
第二節 績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責權利
橫向計劃深度分解，明確任務
縱向標準化流程，把握細節
第三節 績效管理的航道：把握關鍵的業務控制點
結果管理與過程管理
優化人事結構，確保目標達成
第四節 績效管理的風向標：充分溝通，上下同欲
溝通的價值
績效管理就是溝通
績效管理溝通中的注意事項
第五節 績效管理的原動力：績效考核與反饋
績效考核的目的
績效考核中存在的問題
績效考核的原則
績效考核的程序
第五章 輕松駕馭經銷商團隊銷售分支機構
第一節 穩定銷售分支機構的營銷秩序
什麼是竄貨
竄貨產生的原因
竄貨的危害
解決竄貨問題的對策
第二節 強化銷售分支機構的財務管理
分支機構財務管理存在的弊端和漏洞及其原因
分支機構財務管理的措施
第三節 拓寬銷售分支機構的公關通道
建設銷售分支機構的內部公關
完善銷售分支機構的內部公關
第四節 創新經銷商團隊的銷售分支機構
銷售分支機構創新的四大原則
創新經銷商團隊的銷售分支機構
第六章 信息繫統化管理
第一節 信息繫統對經銷商團隊的影響
信息繫統對經銷商團隊的影響
第二節 經銷商營銷信息繫統的模型
內部報告繫統
營銷情報繫統
營銷調研繫統
營銷分析繫統
第三節 實現經銷商團隊營銷信息繫統化管理
實現營銷信息繫統化管理要堅持的原則
如何實現經銷商團隊營銷信息繫統化管理

近20年來，經銷商一直是我國商品流通領域的主力軍。自20世紀80年代 以來，我國廣袤的地域和寬松的政策給經銷商的發展提供了***的大好 時機。一方面，經銷商以一個較低的進價拿到品牌產品，然後再以全國統一 的零售價銷售，之間的差價成為品牌經銷商的主要利潤來源。可見，市場越 廣闊、銷售量越大，經銷商賺取的利潤也就越大；另一方面，經銷商作為企 業的渠道延長臂，對品牌的發展起到了不可估量的作用，中國品牌之所以能 夠迅速成長，與經銷商這支龐大的隊伍是分不開的。
然而，在經銷商中存在著這樣那樣的問題。比如，有很多經銷商還停留 在個體批發商的原始階段，習慣於以往的單*匹馬，或者總覺得“上陣父子 兵、打仗親兄弟”，所以總擺脫不了家族化、親情化的特點。這樣的經銷商 的經營模式是一手收錢一手發貨，因此，他們不知道自己一個月的費用支出 是多少、具體利潤是多少，不了解自己手中到底有多少貨物……試問這樣的 生意如何能做大、做強？再比如，許多經銷商都有過這樣的經歷，當他們的 規模較小時，日子過得很滋潤，但隨著實力的增強和規模的擴大，日子反而 變得緊巴了。很多經銷商不明白個中緣由，認為經銷商之間隻有規模與形式 之別，而沒有本質之分，有的甚至得出“經銷商天生做不大”的結論。然而 ，以上說法都不可靠，經銷商之所以不能做大做強，主要原因是大部分經銷 商都沒有完善的公司化組織架構和科學的管理制度。
可見，要成為成功的經銷商，首先應該建立繫統健全的營運機構，設立 市場、財務、倉庫等部門，進行科學的管理運作；注重市場調研，培養素質 全面、業務專業的營銷隊伍；學會用電腦來管理你的倉庫；學會建立客戶管 理繫統……這樣，規範化、公司化的運作會給經銷商吸引來*多的客戶，同 時還能爭取到*多來自廠家的支持。比如，浙江某地一名賣內衣的老板，就 成立了專門的銷售公司，聘請職業經理人為自己管理，營銷部門有十來號人 馬，他的公司在一年內僅某單一品牌的銷售額就高達1000多萬元，相當於其 他地區七八個經銷商的年營業額總和，理所當然地成為該品牌在全國的*大 經銷商，他也因此獲得了廠家*大的支持，所以，幾年來，他公司的業績一 直保持著穩定的增長。
越來越多的事實證明，競爭優勢的主要來源不再僅僅是對人、財、物等 資源的大量占有上，還需要以適當的方法來調動這些資源以成功地實施戰略 ，這個適當的方法就是設計經銷商團隊的組織結構。經銷商團隊的各種職能 需要在組織結構的拼圖中找準位置，隻有拼對了，團隊機器的各個環節纔能 高速順暢運轉，發揮整體功能大於部分功能之和的優勢，使有限的資源得到 合理、高效運用，以產生綜合效果。
由上可見，經銷商走向科學規範的公司化管理是必然的趨勢。經銷商隻 有建立起一個能打硬仗、能攻難關的高績效團隊，纔能在激烈的市場競爭中 依靠團隊和組織獲得長足的發展和進步，因為未來的競爭是**團隊之間的 競爭，而不是簡單的老板和老板之間的競爭；同時，面對未來市場競爭加劇 和渠道扁平化的壓力，經銷商如果沒有一個良好的組織和團隊，就很難在市 場上獲得成功。本章我們就從現實的角度，闡述經銷商的組織設計與架構的 問題。
第一節 經銷商團隊的組織設計與再造 “組織”的含義極其廣泛。古人雲“樹桑麻，有組織”，所謂“組織” ，就是指把絲麻編織成布的意思；英文“組織”一詞“Organization”，則 是從“Organ”(器官)一詞引申而來，實際上是向人們說明，由一個個器官 排列組合而成的生物有機體就是一個組織。以上兩種說法正是對組織的形像 比喻，而人們也從“由器官組成的有機體”的說法中得到啟示，認為“由人 們所組成的有機體也是一個團體和組織”。
實際上，組織並不像人們通常理解的那樣，僅指一些已有的社會團體或 機構，如企業、學校等。組織具有整體性，任何組織都是由許多要素、部分 、成員，按照一定的聯結形式排列組合而成的。_個組織，除了有形的物質 要素外，在各構成部分之間，實際上還存在著一些相對穩定的關繫，即縱向 的等級關繫和橫向的分工協作關繫。任何社會團體或機構，都必須通過組織 工作，將合適的人安排到合適的職位上，或者說建立起一個職務繫統，纔能 使該團體或機構成為一個有機體。就如一個足球隊包括領隊、前鋒、中鋒、 後衛、守門員等職位，一個經銷商團隊包括總經理、各個部門負責人以及業 務員等職位，不是大家隨意地聚到一起，不分主次高低隨意拼合的。沒有整 體性，也就沒有團體的工作效率。這種有意識形成的無形的職務繫統被稱為 組織結構，它涉及組織層次的劃分、組織機構的設置、各部門之間的聯繫與 溝通等問題。P1-3