了得網管理_華為沒有秘密(華為如何探索和堅守常識)

下一個倒下的不會是華為華為用26年的時間將自身打造成為一家**化的公司，其原因是什麼？我得到的題目是，“下一個倒下的是誰”。我不是算命先生，不敢胡亂預測，但是我們看到，不斷有企業倒下，不僅在中國，在**上亦是如此，如摩托羅拉、諾基亞、阿爾卡特等。所以，我並不是危言聳聽，下一個倒下的是誰，取決於兩方面因素： **是組織的活力，組織的活力意味著企業的動力。很多企業在剛創業的時候要什麼沒什麼，但是有**、有衝動、有玩兒命精神。企業借此就能夠由小到大，乘著外彙市場的東風快速走下來。但是我們*怕的是，當一家企業什麼都有，卻沒有精神、追求、夢想、衝動了，企業的組織活力就會下降，這是核心的問題。
第二是人力資源惰性。人身上充滿了正能量，也充滿了負能量，我們要激勵正能量，當然也要約束負能量。什麼是人的正能量，它和組織的關繫是什麼？實際上每個組織，尤其是人力資源管理者都必須要思考：怎樣把人的正能量有效地激發出來，這也是一個核心問題。
下一個倒下的會不會是華為？沒有確切定義。其實對於這個命題，華為一直在思考。我認為，華為是一家怕死的公司，在中國，怕死的企業長壽，很多企業不怕死，但*終都陷入發展困境。下一個倒下的會不會是華為？我覺得至少從目前來看不是華為，為什麼呢？在我們書裡，有這樣幾幅圖片，從圖片來看，華為的員工在異國他鄉，身體倒在泥濘的土地上，為華為的“戰車”掃平前進的障礙。對此，網民有這樣的評價：“如果這樣的公司倒下，天地不容。” 因為他們在玩兒命，在把自己的力量和公司戰略、目標結合起來。
所以從這個角度來講，這是華為人身上所散發的狼性，我覺得26年來，華為人的狼性沒變，他們是狼，不是喜羊羊。我們對狼性會有一些本能的誤解，但對華為人來說，其狼性就是敏銳的嗅覺，就是關注客戶、市場。我們看到，許多企業的倒下*多是因為對客戶的傲慢。而華為人一直秉承自己的基本原則，永遠做“乙方”，永遠以“乙方”的心態面對大大小小的客戶。華為在成長初期對客戶保持著一種敬畏，當它日漸成長為巨人時，它還是對自己的客戶保持著一種敬畏。所以，華為人永遠信上帝，信上帝就是信客戶，這就是嗅覺。在華為，任正非一貫主張掃除那些眼睛永遠盯著老板、屁股對著客戶的人，他永遠追求客戶至上，他所需要的是屁股對著老板、眼睛盯著客戶的員工，因為這樣的員工纔能感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到熱味、看到機會，就會本能地撲上去，不需要開會、討論、溝通。
所以，華為人的狼性特征可以概括為三點：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥意識。
現在，奮鬥越來越不合時宜了，如果誰講奮鬥，人家會覺得他很可笑，但奮鬥是一個普世的價值，因為在市場經濟的叢林中，領地是有限的。當一家企業做大以後，它就會侵占其他企業的領地。所以當市場容量達到一定程度時，企業要生存，就必須具備一種狼性。市場經濟不相信眼淚，它不同情弱者，其堅守的**規則就是優勝劣汰。對企業內部來講，一分耕耘、一分收獲，種瓜得瓜、種豆得豆，所以關於狼性到底是不是人性，大家見仁見智。但任正非認為，狼性就是一種積極向上的人性。
華為要保持這種狼性，要堅守“三感”：高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有饑餓感。組織的狼性是在組織內部培養的，一談到狼性，我們就會想到攻城略地。但事實上，狼性無處不在，小改進、大改進，不斷地改進自己的工作、挖掘人力資源的潛力都是狼性的體現。
談到奮鬥，很多人說，老外也會奮鬥，尤其是一些發達**的人，他們全是“富二代”，因為他們的先輩奮鬥過，所以他們有資格享受先輩們奮鬥的成果。但我們看看現狀，尤其是在一些福利**，全民腐敗，所以還要那些“富二代”勒緊褲腰帶過苦日子。在華為，員工很少有“富二代”、“官二代”，都是一幫“屬絲”，屬絲們要改變命運隻有一條路——奮鬥。那些成功的企業哪個沒有奮鬥過？因為中國人從先輩那裡繼承下來的隻有貧窮和良好的美德，我們沒有什麼可享受的奮鬥成果。所以，我們要改變自己的命運，除此之外別無選擇。我覺得狼性就是正能量，奮鬥也是正能量，而且它是任何一個組織和企業所必需的。
其實，人是有惰性的，剛纔我講人有積極向上的一面，但是人也有惰性，比如說貪婪、自私、懶惰。當企業發展到一定階段以後，組織的疲勞癥就會開始出現。
員工的疲勞尚在其次，如果老板、**患上了疲勞癥，就會產生三頭主義、關聯交易、生活腐化等現像。華為董事長孫亞芳說，華為不想成為世界**，但它不得不走在成為世界**的路上，未來能夠阻礙他們前進的唯有內部腐敗，是組織的疲勞、員工的疲勞和**疲勞。這一方面表現為怠惰，另一方面表現為安於現狀、不思進取，這種現像實際上在很多企業中都存在。批判自己的負能量，正視正能量，然後堅持組織對體制的長期建設，有利於企業建立組織的機制。與其說華為的文化是狼性文化，倒不如說它是海盜文化。
華為致力於打造銀飯碗，但飯碗裡沒飯。其實，我覺得華為的人力資源管理有一個很重要的成果，就是把這些秀纔變成戰士。華為員工基本上都是知識型員工， 90％以上都是從學校出來的。在華為，他們變成了戰士，而不是奴隸、奴纔。我們知道，知識型員工的團隊意識很差，怎麼將其變成一支鐵軍，把干部變成蒙古將軍，就成了一個至關重要的問題。現在，戰士有了，部隊有了，將軍也有了，我們還需要一個成吉思汗那樣的**。在非戰爭年代，企業的將軍、**的將軍都不可能有變化，但是我們的經濟將軍卻會不斷*替，所以華為是有一點兒悲壯的，它讓自己的將軍在極其艱苦的條件下不斷擴張、攻城略地，而我們的人力資源還要對其進行管理，把它變成戰馬，而不是野馬。華為隻是力出一孔地關注客戶，堅持力出一孔，下一個倒下的就不會是華為。其實，在企業中我們可以看到，分錢容易，奮鬥不易，使一支隊伍不墮落、不懈怠，保持那種狼性，保持奮鬥精神其實是很難的。
P40-42

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