《10人以下小團隊管理手冊》從職責、心胸和氣魄等角度出發，為小團隊主管們提供了大量行之有效的方法和建議，還介紹了能夠幫助主管提高下屬工作熱情、讓下屬人盡其纔的性格分析理論。全書沒有高屋建瓴的長篇大論，堀之內克彥先生就像一位睿智而高效的朋友，使用簡練平實的語言幫助小團隊主管輕松解決用人過程中的種種困惑和難題。

總經理下令讓銷售翻番，怎樣傳達纔能立竿見影 ？下屬總是抱怨工資少，主管能夠為他做些什麼？團 隊的銷售任務，主管和下屬應該怎樣分配？主管需要 刻意討好下屬嗎？下屬的失誤需要主管負責嗎？下屬 的不滿比山高、下屬工作沒干勁兒、下屬想要自立門 戶…… 堀之內克彥先生從事企業人事咨詢工作二十餘年 ，在解決用人問題方面積累了豐富的經驗。針對新晉 小團隊主管經常會遇到的困惑和煩惱，他提出了大量 實用的具體建議和方法，同時引入了一種能夠幫助主 管讓下屬人盡其纔的強大理論武器。 如果你是一名小團隊管理者，如果你也曾遇到過 類似的難題，或者你正因為擔心以上情況而對是否要 擔任主管一職顧慮重重，《10人以下小團隊管理手冊 》將會為你解開迷思，幫助你帶領團隊交出漂亮的成 績單！

前言
序章 為用人而苦惱的小團隊主管們
第1章 主管的職責是什麼
主管：通過下屬實現經營者的目標的人
認清自己的“職責”
道不同，不相為謀
主管不是傳聲筒
“公司的問題”，找主管的原因
領導力培訓講座1：走出低谷，邁向成功
第2章 主管的工作這樣做
主管的四項工作
工作*拼的人不適合當主管
用人要看能力和意願
每個人都要定目標
“目標管理”分三種
目標就是必須完成的“定額任務”
將“團隊力”發揮到**
公司目標與個人目標要一致
目標要隨時調整
眼光放長遠，心態放平和
提前察覺“中間事項”，立即采取補救措施
支援下屬提高干勁和自信
表明對下屬的期待
評價下屬要基於“事實”
讓下屬自己彙報成績
沒有下屬會***認同主管的評價
目標制定、指導和評價的6個月周期
領導力培訓講座2：養成思考的習慣
第3章 點燃下屬的工作熱情
為什麼大家都愛打高爾夫
通過傾聽提升下屬的工作動力
“通過激發競爭意識提升工作動力”的誤區
當下屬抱怨“工資太少”時
主管要談夢想和願景
影響下屬的潛意識
通過記日記變成“理想中的自己”
領導力培訓講座3：把金錢和時間投資給自己
第4章 主管的心胸和氣魄
首先從改變自己開始
“人氣主管”的必要條件
教會下屬做“工作能人”，而非“公司人”
下屬不是客戶的奴隸
“責任我來負”的真正含義
用人的根本是“發自真心地為下屬著想”
想討下屬喜歡，反倒讓人退避三舍
不要批評，要發火
下屬遇到困難時主管就要顯身手
怎樣和女員工打交道
了解並支持下屬的人生規劃
告訴下屬將來社會需要什麼樣的人纔
是上班族就會有不滿
教給下屬工作與幸福的方程式
領導力培訓講座4：練就好氣質，抓住好運氣
第5章 了解FFS理論，打造*強團隊
通過FFS理論激發下屬強項
用FFS理論掌握下屬的性格類型
不同類型下屬的壓力管理要點
四種類型組合出*強團隊
案例：提高團隊戰鬥力的用人技巧
出版後記

主管：通過下屬實現經營者的目標的人 ◆明確自己的職責 何謂主管？ 首先我們必須對主管的本質進行定義。如果定義 模稜兩可，每個人對主管的理解各有不同，大家就會 不知道自己應該做些什麼。
在本書中，我將主管定義為“通過下屬實現經營 者的目標的人”。
請看右頁這幅圖。
縱向從“做什麼工作”的角度，將工作分為“實 現經營者的目標”和“完成具體業務”兩大類。橫向 從“誰來做”的視點出發，分為“自己做”和“讓下 屬做”兩類。
其中，“完成具體業務”指的是日常的實際工作 和業務操作，程式化的內容相對比較多。
與勞心費神的工作內容*多的“實現經營者的目 標”相比，“完成具體業務”大部分需要體力上的付 出。
“完成具體業務”的工作由“自己做”的人是“ 業務員”，“讓下屬做”的則是“監督者”。
◆“讓下屬做”，纔能算主管 “實現經營者的目標”就是考慮如何實現或者接 近經營者心中的理想或願景，有時可能還需要和經營 者一起構思這個理想或願景。
“自己做”這項工作的人是“負責經營的專業人 員”。在企業內部，這部分人包括經營戰略部、經營 企劃部或總經理辦公室等部門的專業員工。在企業外 部，經營咨詢師則是典型的從事這類工作的人。
而通過“讓下屬做”來“實現經營者的目標”的 人就是主管。一般所說的組長、課長和部長都是主管 的典型代表。
在隻有5～10人的小規模企業裡，總經理通常就 是主管，“實現經營者的目標”就是“實現自己的目 標”。
本書寫給上述所有相當於主管的人們，要解決的 問題便是“如何通過下屬實現經營者的目標”。
不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有 的管理者，也就是主管們的工作的特點。用人不是一 件容易的事，但**是一項值得掌握的技術。
認清自己的“職責” ◆主管負責的業務工作越來越多 我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的 人”，但根據企業實際情況的不同，主管的職責也存 在著千差萬別，不能一概而論。
例如在中小企業，主管也必須承擔自己的那一部 分業務工作。畢竟中小企業沒有那麼多管理工作，企 業一般也養不起隻做管理工作的主管。
不論是在大企業還是在小企業，主管如果不親自 做一些業務工作，就會缺乏對現場的判斷力和感知力 ，無法對下屬做出恰如其分的指導。再者，如果不以 身作則，也調動不了下屬的積極性。
隨著組織結構的扁平化，中老年員工所占比例越 來越大，*近主管負擔的業務工作有日益增加的趨勢 。也就是說，主管隻需做好主管的本職工作的時代已 經一去不復返。如今，主管要在完成自己的業務工作 的同時擔負管理的職責，這種趨勢在課長級別等初級 管理者中尤為顯著。
◆管理津貼，為“管理”而付 現在我們再來看看前面的“誰來做什麼工作”這 張圖。
位於圖中央的“業務執行者、管理者及其他”所 代表的就是新一代主管的工作模式。
為了便於讀者理解，我將它放在了四類工作的正 中間。但在實際上，它的定位取決於企業各自的不同 方針，需要根部門和崗位的性質，或者根據主管自身 的性格和能力特點的不同來做具體判斷。
而且，主管對自己的工作定位與上司或者經營者 對他的工作的定位之間也經常會存在一些出入。
為了減少業務上不必要的混亂，消除人事考核中 的潛在問題，主管需要首先確認企業對自己的工作的 定位。
也就是說，在管理者、負責經營的專業人員、監 督者、業務員這四個角色中，主管應該弄清楚企業希 望自己*側重哪個角色的職責。
不過話說回來，主管的本職工作依然是圖中的右 上角的部分，也就是“通過下屬實現經營者的目標” 。
這項專屬於主管的工作是作為管理者必須完成的 工作。企業的管理津貼或者職位津貼原則上就是為這 部分“管理的工作”而發的。
如果隻專注於“自己的工作”，把大部分的時間 和精力都用在具體業務上而疏忽了讓下屬做的工作， 那就沒有盡到一名主管的職責。
即使做到了安排下屬完成具體業務，但卻對經營 者的目標能否實現漠不關心，那也不能算是一名稱職 的主管。
做一名稱職的主管，首先要明確企業對自己的定 位，履行自己應盡的職責。
道不同，不相為謀 ◆你能認同經營者的價值觀嗎 我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的 人”。
這裡的“經營者的目標”中包含了經營者的人生 觀和為人處世的哲學，也就是“經營者的價值觀”。
主管必須充分理解“經營者的價值觀”。
尤其是中小企業，在很多情況下，“經營者的目 標”就等於“公司的經營理念和方針”。如果經營者 的價值觀與主管的價值觀相差甚遠，那麼兩者在經營 的理念和方針上也會產生分歧。這樣一來，主管就無 法為公司做出貢獻。
如果無法認同經營者的價值觀，或者認為它與自 己的價值觀截然不同，那麼就不應該擔任這家公司的 主管。
不認同經營者的價值觀，而按照自己的價值觀開 展工作，相當於拿別人的錢（經營者或者公司的錢） 隨心所欲地做自己的事。對這種行為，稱之為對公司 的背叛也言不為過。
這樣的人，無論是為了公司，還是為了自己，都 應該馬上辭職離開。之後，或者尋找一家符合自己的 價值觀的公司，或者干脆自己來創業。
◆價值觀優先於業績 隻憑業績好壞來評價員工是中小企業的經營者們 常犯的一個錯誤。即使這個員工與自己的價值觀截然 不同，隻要取得了好的業績，就對他贊揚嘉獎。
請看右頁這幅圖。
對於經營者來說，價值觀與自己一致、業績又好 的員工是*理想的。反之，經營者*不喜歡的，是價 值觀與自己不合、業績又不好的人，這樣的員工對公 司沒有任何價值。想必大家對這兩點沒有任何異議。
問題在於，如何評價業績不好但價值觀一致的員 工和價值觀不合但業績好的員工。假設員工A屬於前 者，員工B屬於後者。出於某些原因，現在不得不辭 退其中一人。這時，你會留下誰呢？ 大多數經營者都會選擇留下員工B。遇到有纔干 又有業績的員工，經營者總是不由自主地想把這樣的 人留在身邊。
然而，成功的經營者會剔除與自己價值觀不一致 的人，即使他是個人纔。正因為這種人能力強、影響 大，所以總有**會拖自己的後腿。就算短期之內相 安無事，但是過了3年乃至5年就一定會出現問題。
相比之下，員工A雖然目前沒有做出成績，但他 因為持有與公司一致的價值觀，因此會很願意為公司 做貢獻。這樣的人具有今後成長為對公司有用的人纔 的潛力。也可以把他調到其他部門，或許就能發揮纔 干。
摸清下屬的價值觀也是主管必不可少的一項能力 。
對於一項事業來說，做什麼事很重要，和誰一起 做也很重要。想為人們帶來什麼樣的變化、想解決哪 些問題、想為社會做何等貢獻，公司上下一致的價值 觀纔是取得成功的關鍵。
對於主管來說，能否和經營者共享價值觀就是如 此重要的一個問題。
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