與羅賓斯教授另外一本馳名的管理學教材《管理學》（management）不同，這本斯蒂芬P.羅賓斯、戴維A.德森佐、羅伯特M.沃爾特著樊登、徐文編譯的《羅賓斯談管理(原書第8版)(精)》的讀者對像定位於企業的實際工作者，就是擔任基層、中層管理者的MBA學生。因此，本書可以說是《管理學》教材的應用版。與前者相比，《羅賓斯談管理》具有以下幾個特點：
1.針對性強。**以中基層管理者和MBA學生為讀者對像，為管理實踐提供理論指引。
2.實用度高。在內容安排方面大量減少了純理論部分，加入實際案例，與實踐的結合*為緊密。
3.繫統性。紙質閱讀相對於網絡閱讀的一個重要特點，就在於為閱讀者搭建了一個相對完整的體繫架構，使知識不再碎片化。
通過閱讀《羅賓斯談管理》四個部分共13章的內容，管理者可以學到有效管理員工、流程和組織所必須掌握的技能，*好地應對當今的管理挑戰和環境的變化，並從這項極具挑戰性的活動中獲得回報。

斯蒂芬P.羅賓斯、戴維A.德森佐、羅伯特M.沃爾 特著樊登、徐文編譯的《羅賓斯談管理(原書第8版)( 精)》由羅賓斯教授的經典教材《管理學》原書第8版 改編而成。羅賓斯教授是知名管理學和組織行為學學 者，也是全球管理學和組織行為學領域的暢銷書作者 。他的《管理學》被世界上幾千所大學選用為教材， 並被翻譯成20多種語言。此譯本打破原有的教材體例 ，刪去學習目標、課堂討論、閱讀理解、技能訓練等 原本專門為課堂教學設計的版塊，隻保留核心框架和 精彩觀點，化繁為簡，旨在為一線管理者提供一本精 煉、務實、完整的管理指南。

譯者序
前言
致謝
**部分 定義管理及管理工作中的挑戰
第1章 管理基礎
1.1 組織及其層級
1.2 管理過程
1.3 人們對主管的期望在不斷改變
1.4 從員工到主管的轉變
1.5 管理能力
1.6 從概念到技能
第2章 管理工作中的挑戰
2.1 **競爭力
2.2 技術進步
2.3 工作中的電子商務
2.4 在多元化的組織中工作
2.5 公司的運營方式正在轉變
2.6 在混亂中成長
2.7 從混亂到危機
2.8 有責任感的營利性組織
第二部分 計劃、組織、控制和決策
第3章 制訂計劃和目標
3.1 什麼是正式計劃
3.2 計劃和組織層級
3.3 關鍵計劃指南
3.4 目標設置
3.5 一個特別的計劃案例：創業型主管
3.6 創業者如何招聘和留住員工
3.7 創業者會面對哪些管理問題
第4章 組織
4.1 什麼是組織工作
4.2 組織的基本概念
4.3 從部門化到組織結構
4.4 簡單結構
4.5 組織你的員工
4.6 通過權力下放向他人授權
第5章 控制
5.1 控制過程
5.2 控制的類型
5.3 控制的要點
5.4 當代的控制問題
第6章 分析問題與制定決策
6.1 決策過程
6.2 決策工具
6.3 決策風格
6.4 問題和決策
6.5 群體決策
6.6 決策中的設計思維
6.7 決策中的大數據
6.8 決策中的道德問題
第三部分 激勵、領導、溝通及發展
第7章 激勵員工
7.1 什麼是動機
7.2 理解個體差異
7.3 早期的動機理論
7.4 當代動機理論
7.5 員工真的得到他們所期望的了嗎
7.6 設計激勵性工作
7.7 當今主管面臨的激勵挑戰
第8章 領導員工
8.1 理解領導力
8.2 ***是天生的還是後天的
8.3 如何成為***
8.4 領導行為和風格
8.5 高效的領導
8.6 當代領導角色
8.7 當今的領導問題
第9章 有效溝通
9.1 什麼是溝通
9.2 溝通過程
9.3 溝通方式
9.4 影響有效溝通的障礙
9.5 特殊的溝通技能：積極傾聽
9.6 反饋技巧的重要性
**0章 發展群體
10.1 什麼是群體
10.2 為什麼要加入群體
10.3 了解非正式工作群體
10.4 團隊的廣泛使用
10.5 主管面臨的團隊挑戰
10.6 當代的團隊問題
第四部分 激勵、領導、溝通及發展
**1章 績效評估
11.1 員工績效評估的目的
11.2 管理者在績效評估中扮演什麼角色
11.3 績效評估方法
11.4 績效評估中可能存在的問題
**2章 衝突與談判
12.1 什麼是衝突
12.2 談判
**3章 變革管理
13.1 推動變革的力量
13.2 關於變革過程的兩種觀點
13.3 激勵創新
後記 個人發展

谷歌用一種獨特的理念實現了跨職能的組織結構 。這是一種水平的組織結構，*像一種團隊管理模式 。谷歌在官方網站中表示，公司有意保持一種“通常 隻有創業公司纔有的開放文化，在這種文化中，每個 人都親自參與公司的成長，可以自在地分享觀點、交 流意見”。’谷歌的福利待遇也是吸引員工的一個重 要因素。谷歌聲稱，不論是員工的退休金，還是免費 的午餐和晚餐，他們都力求根據每一位員工的需要量 身定制。對於這樣的企業，員工還會有什麼不滿意的 地方嗎? 你認為哪種組織結構*有效?為什麼?你是否認為 在某些情況下垂直的組織結構*有效，而在另一些情 況下水平的組織結構*勝一籌?你*希望在輕松的工 作環境下工作，還是在*結構化的組織中工作? 1．1 組織及其層級 主管在組織(Organization)中工作。在鋻別誰 是主管以及他們的職務之前，有必要先闡明“組織” 的含義。組織是為了達成某些特定目標而繫統地聚集 在一起的一群人。你所在的學院或者大學就是一個組 織，還有超市、慈善機構、教堂、社區加油站、印第 安納波利斯小馬隊、諾基亞公司、澳大利亞牙醫協會 、西達斯西奈醫院等，它們都包含了特定的共同特征 ，因此都是組織。
組織的共同特征是什麼 所有的組織一一不管其規模大小和核心業務一一 都具備三個共同特征：**，每個組織都有目的。一 個組織的特定目的由希望達成的一個或一組目標來表 示；第二，每個組織都是由人組成的。組織由人來設 定目標，也通過人來開展各種活動以實現目標；第三 ，所有的組織都構建了一個繫統結構，以定義成員的 角色並限制他們在工作中的行為。這種繫統結構可能 包括創建規章制度，．給予某些成員監督其他成員的 責任，組建工作團隊，或者撰寫職位描述使組織成員 清楚自己的責任。
盡管組織及其結構千差萬別，且經常根據組織運 營的環境進行調整，但對於大多數傳統的組織，我們 可以將其結構表示為一個包含四個一般類別的金字塔 (見圖1—1)。
組織的層級是什麼 一般來說，組織可以分為四個不同的層級：操作 員工、主管、中層管理者和高層管理者。我們先簡要 地了解一下每個層級。
金字塔的底層由操作員工(operative employees)構成。這些員工完成特定的任務，用體力 來生產商品和服務。例如，漢堡王(BuIger King)的 前臺銷售員、前進保險公司(Progressive Insurance)的索賠調查員、豐田汽車公司(Toyota) 的生產線工人和美國聯合包裹運送服務公司(UPS)的 包裹遞送員。操作員工可能還包括許多專業的職位， 如醫生、律師、會計師、工程師和信息技術專家。他 們的共同特征是一般不管理或者監督其他員工的工作 。
接下來看圖1一l中*高的兩個層級．這些是傳統 的管理職位。高層管理者(top management)負責制定 組織總體目標，並制定相應策略。在營利性機構裡， 典型的高層管理者頭銜有董事會**、首席執行官、 總裁和**副總裁；在非營利性機構中，高層管理者 的頭銜可能有博物館館長、地方教育官員或者州長。
中層管理者(middle managers)位於高層管理者之下 ，管理其他管理者。他們負責在各自的部門或單位制 定和實現特定的目標，但是他們的目標並不是獨立制 定的。相反，高層管理者制定的目標為中層管理者提 供了具體方向。理想的情況下，如果每位中層管理者 都實現了他們的目標，整個組織也就實現了它的目標 。
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