赤羽雄二著，張晶晶、曾祥輝譯的《世界精英的
帶人術(精)》告訴你，不懂帶人，隻能累死自己！
日本管理新秀赤羽雄二作品隻要你有部下，你便
是上司。有多少人，隻會做實務卻不懂帶人，尤其是
面臨新的時代、以及新時代的下屬，更是一頭霧水不
知如何招架？累人累己，卻干不出業績？
在NTC，斯坦福，麥肯錫等國際一流企業工作數
年的作者，可謂閱人無數，光是與其相關的領導，便
足足有3000人。
親臨國際公司、風投巨鱷的現場，赤羽雄二切身
講述：符合世界標準的“上司”應該是怎樣的！
不懂帶人，隻能累死自己！日本管理新秀 赤羽雄二 作品
隻要你有部下，你便是上司。有多少人，隻會做實務卻不懂帶人，尤其是面臨新的時代、以及新時代的下屬，更是一頭霧水不知如何招架？累人累己，卻干不出業績？
在NTC，斯坦福，麥肯錫等國際一流企業工作數年的作者，可謂閱人無數，光是與其相關的領導，便足足有3000人。
親臨國際公司、風投巨鱷的現場，赤羽雄二切身講述：符合世界標準的“上司”應該是怎樣的！

赤羽雄二，1978年畢業於東京大學工學專業，1983年留學斯坦福大學攻讀碩士學位。1986年進入麥肯錫公司，領導了經營戰略的立案和實施的援助、新組織的設計和導入、市場營銷、新視野創立等眾多項目。1990年從零創辦了麥肯錫韓國分公司，促使許多韓國企業，尤其是LG集團走向了世界。2002年，以催生“世界性的風險投資”為使命，和他人共同創建了Breakthrough Partners股份有限公司。

卷首語
第一章 成為以世界精英級水準活躍在職場的上司
（1）這樣的上司，*終會被淘汰
（2）不要混淆“責任”的含義
（3）“以***水準大顯身手的上司”看待事情的基本方式
第二章 **項實踐與部下建立通力合作的關繫
（1）從**位部下開始，放下身段，盡快適應領導角色
（2）*好地理解部下
（3）充分信任部下
第三章 第二項實踐向部下發出具體的指示
（1）共同商定目標：商定《業績·成長計劃書》
（2）給出具體的指示
（3）運用輸出圖像制作方法來做出成果
第四章 第三項實踐通過團隊取得*大的工作成果
（1）評價並加速部下的成長
（2）提高部下的干勁
（3）帶領新團隊
（4）帶領團隊做出*大成果，讓成員體驗成功
第五章 第四項實踐與部下進行有效的溝通
（1）時常注意積極反饋
（2）聽取部下的煩惱
（3）有效地執行團隊會議
（4）在團隊中*大限度地共有信息
第六章 第五項實踐耐心細致地培養部下
（1）對不同的部下分別采用不同的接觸方式
（2）培養那些能力不出眾的部下
（3）培養那些能力出眾的部下
（4）給即將崩潰的部下以支撐
結束語
卷首語
第一章
成為以世界精英級水準活躍在職場的上司 〔1〕這樣的上司，*終會被淘汰

第二章
**項實踐　與部下建立通力合作的關繫


第二項實踐　向部下發出具體的指示


第三項實踐　通過團隊取得*大的工作成果
〔1〕評價並加速部下的成長

第一章 成為以世界精英級水準活躍在職場的上司 〔1〕這樣的上司，*終會被淘汰 在日常生活中，我會看到各種各樣的上司。
其中有一些前途堪憂的上司，他們連自己在公司的立場都把握不了，*別說放眼世界了。到底是怎樣的上司呢……請看下面的例子。
例1：指示含糊不清的上司 很多上司似乎認為他們的部下可以猜出他們想要什麼，所以下達的指示都是模稜兩可的。
然而，部下隻能從上司的指示裡接收到幾分之一的信息，沒辦法揣摩出上司的本意，隻能靠想像來完成工作。
可想而知，這樣工作的壓力是**大的。摸著石頭過河，*後自然無法按照上司的想法完成任務。
例2：把部下推進水裡，希望他能自己遊泳的上司 有些上司會把復雜的工作交給部下，不加輔導和支援，希望他們能靠自己的力量完成任務。這就是喜歡把部下推進水裡，期待他能自己遊泳的上司。
有些部下確實工作能力較強，積累了較多的經驗，被“推進水裡”也能做到自行完成任務，然而，有些部下還沒什麼經驗，也會被這些上司采取同樣的方法進行鍛煉。這類上司錯誤地認為，這樣做纔能讓部下成長起來。
例3：認為“部下就是為上司而存在和工作”的上司 認為“部下就是為上司而存在和工作”的上司也不在少數。他們甚至認為自己可以操控部下的全部，甚至是私生活，覺得部下就是為了自己而存在的。
他們從不體恤部下的心情，甚至沒有思考過這個問題。這種人一般會對自己的上司點頭哈腰，對部下卻耀武揚威，是典型的軟骨頭上司。
例4：從沒想過要培養部下的上司 也有很多上司隻會讓部下完成工作，對部下的成長卻毫不關心，甚至連個建議都沒有。他們認為培養部下不是自己的工作，“有能力的部下自然會成長起來”。
這樣的上司隻知道竭盡全力處理眼前的工作，卻不知道培養部下也是公司賦予的重要使命。
他們不會想起自己的部下已經跟隨自己多少年，隻記得“反正他也沒什麼怨言，就這樣一直給他工作就行了”。
例5：認為部下一旦成長起來，自己將會失去地位的上司 “如果我讓部下成長起來，自己不就沒地位了嗎？”有些愚蠢的上司因為這樣的顧慮，故意不去培養部下。
他們對自己沒有自信，總是害怕自己的部下會比自己有能力，擔心如果部下這樣繼續成長下去，一定會被人發掘出來，整天為此惶恐不安。
例6：拖 〔1〕這樣的上司，*終會被淘汰 在日常生活中，我會看到各種各樣的上司。
其中有一些前途堪憂的上司，他們連自己在公司 的立場都把握不了，*別說放眼世界了。到底是怎樣 的上司呢……請看下面的例子。
例1：指示含糊不清的上司 很多上司似乎認為他們的部下可以猜出他們想要 什麼，所以下達的指示都是模稜兩可的。
然而，部下隻能從上司的指示裡接收到幾分之一 的信息，沒辦法揣摩出上司的本意，隻能靠想像來完 成工作。
可想而知，這樣工作的壓力是**大的。摸著石 頭過河，*後自然無法按照上司的想法完成任務。
例2：把部下推進水裡，希望他能自己遊泳的上 司有些上司會把復雜的工作交給部下，不加輔導和支 援，希望他們能靠自己的力量完成任務。這就是喜歡 把部下推進水裡，期待他能自己遊泳的上司。
有些部下確實工作能力較強，積累了較多的經驗 ，被“推進水裡”也能做到自行完成任務，然而，有 些部下還沒什麼經驗，也會被這些上司采取同樣的方 法進行鍛煉。這類上司錯誤地認為，這樣做纔能讓部 下成長起來。
例3：認為“部下就是為上司而存在和工作”的 上司認為“部下就是為上司而存在和工作”的上司也 不在少數。他們甚至認為自己可以操控部下的全部， 甚至是私生活，覺得部下就是為了自己而存在的。
他們從不體恤部下的心情，甚至沒有思考過這個 問題。這種人一般會對自己的上司點頭哈腰，對部下 卻耀武揚威，是典型的軟骨頭上司。
例4：從沒想過要培養部下的上司 也有很多上司隻會讓部下完成工作，對部下的成 長卻毫不關心，甚至連個建議都沒有。他們認為培養 部下不是自己的工作，“有能力的部下自然會成長起 來”。
這樣的上司隻知道竭盡全力處理眼前的工作，卻 不知道培養部下也是公司賦予的重要使命。
他們不會想起自己的部下已經跟隨自己多少年， 隻記得“反正他也沒什麼怨言，就這樣一直給他工作 就行了”。
例5：認為部下一旦成長起來，自己將會失去地 位的上司 “如果我讓部下成長起來，自己不就沒地位了嗎 ？”有些愚蠢的上司因為這樣的顧慮，故意不去培養 部下。
他們對自己沒有自信，總是害怕自己的部下會比 自己有能力，擔心如果部下這樣繼續成長下去，一定 會被人發掘出來，整天為此惶恐不安。
例6：拖部下後腿的上司 令人驚訝的是，這個世界上還有會拖部下後腿的 上司。這樣的上司不去思考如何安排好部下，把團隊 的效率*大化，而是*加關注自己的地位，嫉妒部下 的能力或威望。因此為了不讓部下成功，他們會用盡 各種手段拖部下的後腿。
另外，他們拖後腿的方式很巧妙，不會被部下或 周圍的人發現。
一部分人即使看穿了上司的此類行徑，也會因為 害怕報復而不敢魯莽行事。這樣有心計的上司實在是 讓人毛骨悚然。
例7：不要求上司去培養部下的“上司的上司” 或者公司 這就不隻是上司的問題了。有些公司不但不要求 上司培養部下，甚至覺得培養部下耗費精力且沒有意 義，因此還特別指示不允許上司培養部下。在這樣的 環境下，上司隻會關注自己的業績，對部下卻不聞不 問。如果沒有上司的上司或公司支持，部下即使想要 自主學習、提高也是步履維艱的。（P3-6） 部下後腿的上司 令人驚訝的是，這個世界上還有會拖部下後腿的上司。這樣的上司不去思考如何安排好部下，把團隊的效率*大化，而是*加關注自己的地位，嫉妒部下的能力或威望。因此為了不讓部下成功，他們會用盡各種手段拖部下的後腿。
另外，他們拖後腿的方式很巧妙，不會被部下或周圍的人發現。一部分人即使看穿了上司的此類行徑，也會因為害怕報復而不敢魯莽行事。這樣有心計的上司實在是讓人毛骨悚然。
例7：不要求上司去培養部下的“上司的上司”或者公司 這就不隻是上司的問題了。有些公司不但不要求上司培養部下，甚至覺得培養部下耗費精力且沒有意義，因此還特別指示不允許上司培養部下。在這樣的環境下，上司隻會關注自己的業績，對部下卻不聞不問。如果沒有上司的上司或公司支持，部下即使想要自主學習、提高也是步履維艱的。
……