《一分鐘經理人·領導力》是愛立信、富國銀行、輝瑞、美國運通和諾基亞等多家**大企業都已開展的情境領導力課程的主要內容。
美國20餘年來*暢銷的管理**常識
《一分鐘經理人(領導力)(精)》的作者之一，肯·布蘭佳博士是享譽**的管理大師，**的作家、演說家和商業咨詢顧問；肯·布蘭佳被譽為當今商界*具有洞察力和思想力度的人之一。作為一名作家，肯的影響**深遠。他曾寫作了多部經久不衰的暢銷書，《一分鐘經理人》在全美暢銷了22年，銷量超過1200萬冊，他的書也因此成為了美國20餘年來*暢銷的管理著作之一。如今，他在書中所講述的內容已經成為全美所有高效經理人的“常識”。
肯·布蘭佳、帕特裡西亞·茨格米、德瑞·茨格米編寫的《一分鐘經理人(領導力)(精)》是美國20餘年來*暢銷的管理**常識繫列之一。

肯·布蘭佳、帕特裡西亞·茨格米、德瑞·茨格 米編寫的《一分鐘經理人(領導力)(精)》是美國20餘 年來最暢銷的管理必備常識繫列之一。 因為每一個員工的技能都處在不同的發展階段， 所以管理者不應該將所有員工都一視同仁。不僅是整 個團隊的發展需要不同的領導方式，在幫助每個員工 發展的過程中，管理者也需要根據不同的員工有針對 性地調整管理風格，這就是情境領導力。《一分鐘經 理人·領導力》講解了管理者應該在何時授權讓他人 代為領導，在何時提供支持，在何時直接領導，如何 辨別適合每個人的不同領導風格等實用的領導方法。 一分鐘經理人繫列叢書是有史以來最成功的商業 管理著作之一。一分鐘管理法已經成為500強眾多企 業的實踐指導原則，在管理科學上有不可替代的地位 。

前言
一位企業家來訪
獲得成功
對領導力的不同理解
因人而異，對癥下藥
領導風格：他人的感覺
靈活的領導風格
4大基本領導風格
沒有*佳領導風格
謀定而後動
4大基本領導風格：一次總結
判斷發展水平
讓領導風格符合相應的發展水平
情境領導與一分鐘管理
同一個人對策仍可能不同
開發技能與激發責任感
扭轉績效不佳問題
共享動向
就領導風格達成一致
正面預期員工表現
成為情境***
致謝
作者簡介

“讓我這樣來解釋，”一分鐘經理人打了一個比 方，“我會把你的組織架構想像成一個金字塔，首席 執行官位於塔頂，其他所有做出貢獻的個體都在底部 。這兩者之間有多個不同級別的管理層。” “對，就是這樣構建的，”女企業家還是不解， “金字塔式的組織有什麼問題嗎？” “沒問題，”一分鐘經理人指出，“這種組織模 式沒有任何問題，但如果隻在此金字塔的內部，而沒 有跳出金字塔的框架之外考慮問題，就會有麻煩。” “我怎麼就是不明白你在說什麼呢？”女企業家 還是不明所以。
“在金字塔內部考慮問題的時候，”一分鐘經理 人繼續解釋道，“可以假設，組織結構中的每個人都 會為自己的上級工作。因此，大家會認為經理人‘負 責’計劃、組織和評估組織裡發生的一切狀況，而他 們的下屬就應該‘對管理層的指令做出回應’。這就 是像你這樣的領導*終會感到經理扛下了所有工作的 原因。” 女企業家問：“那我應該怎麼做？” “如果是我，我喜歡顛倒整個金字塔，這樣*高 層的管理者就落到底部了，”一分鐘經理人回答道， “如果發生這樣的變化，便會扭轉責任人和響應者的 原有格局，這兩者的改變雖然不易察覺，卻能產生效 力。” “換句話說，你是指經理應該為部下做事，而不 應該反過來，讓多數員工給經理干活兒。”女企業家 仿佛聽懂了。
“一點兒沒錯，”一分鐘經理人肯定了她的理解 ，“假如你認定自己的手下是負責人，那麼你的工作 就應該配合他們。你要真正努力為他們提供資源，創 造條件讓他們達成你已經認可的目標。你必須認識到 ，自己的工作不是親自包辦所有的工作，也不是退居 幕後，坐等別人出錯，然後‘唯他們是問’，而是要 傾盡全力幫助他們獲勝。如果他們贏了，你自然也成 了贏家。” “可我之前也跟你說過，”女企業家面露難色道 ，“我沒有時間響應所有下屬的需求。” “你也不必和你所有的員工密切合作，”一分鐘 經理人這樣開導她，“你隻需要關注那些需要幫助的 人。” “你的意思是，不要一視同仁？”女企業家這樣 問道。
“太對了，”一分鐘經理人點明要旨，“在這方 面，有一種說法我們常用到，它說明了一切： 因人而異，對癥下藥。” 因人而異，對癥下藥 女企業家感到很奇怪：“如果真是這樣，你是怎 麼區別對待自己的員工的呢？” “你不如和我的一些員工交流一下？”一分鐘經 理人說，“他們可以告訴你，我有各種各樣的領導風 格。” “領導風格？”女企業家把這個詞重復了一遍， 似乎不相信自己的耳朵。
“領導風格就是你教導別人或者與別人合作的方 式，”一分鐘經理人進一步說明，“也就是你在一段 期間內的行事作風，即如果要設法提升他人的業績， 你會怎樣行事。” 女企業家緊接著問道：“你的領導風格是你自認 為的個人行動方式，還是別人認為你所具有的行動方 式？” “讓我這樣解釋一下，”一分鐘經理人做了個假 設，“如果你覺得自己富有同情心，是一個以人為本 的經理，但下屬卻認為你為人精明，很現實，一切以 完成任務為重。而在現實中，他們會持哪種觀點？是 你的觀點，還是他們自己的觀點？” “顯然是他們自己的觀點。”女企業家確信。
“對，”一分鐘經理人接過話頭說道，“你對個 人行事作風的想法確實很有意思，但它隻能說明你計 劃怎樣行動的意圖。除非與他人的觀點一致，否則它 也沒有多少幫助。這就能解釋為什麼我希望你和我的 一些屬下交談。他們會讓你直接感受、探究我的領導 風格，這樣你就可以辨別我是否真的因人而異，是否 對待他們各有不同。” “這個想法聽起來很適合我，”女企業家說出了 心中的顧慮，“但我認為你不會幫我確定應該跟誰交 談。”P7-12