| | | 馬雲(我的管理心得)+穿布鞋的馬雲(決定阿裡巴巴生死的27個節點)(共2冊) | 該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學 | 【市場價】 | 600-868元 | 【優惠價】 | 375-543元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787516407974 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:企業管理
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ISBN:9787516407974
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作者:趙偉
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出版日期:2014-05-01
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包裝:平裝
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開本:其他
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版次:1
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印次:1
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◆迄今為止**一部全面講述馬雲中國式管理智慧的震撼之作。 ◆**親口講述二十年創業生涯與管理心得,深入淺出,條分縷析,理論高度與實戰深度交相輝映。 ◆中國商業管理思想史裡扛鼎之作! ◆新浪微博、豆瓣、微信、各大財經媒體、管理論壇,百萬讀者口碑熱議,好評如潮! ◆管理大師德魯克、萬科董事長王石、聯想創始人柳傳志、亞洲首富李嘉誠、小米科技創始人雷軍、**天使投資人蔡文勝等企業界、管理界大佬口碑力薦!
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馬雲堪稱中國本土最懂管理的商業奇纔,他不懂
互聯網技術,僅憑出神入化的管理智慧,便締造了龐
大而輝煌的商業帝國,一路帶領阿裡巴巴、淘寶網、
雅虎中國、支付寶等公司從優秀走向卓越,不斷超越
自我。
趙偉編著的《馬雲(我的管理心得)》深入淺出、
條分縷析,理論高度與實戰深度交相輝映。全書結合
馬雲的親身經歷,從戰略管理、團隊管理、中高層管
理、競爭管理、品牌管理、商業模式管理、思想管理
、企業文化管理、創新管理、自我情緒管理和資本管
理等11個方面全面講述了馬雲的管理經驗,直指管理
的誤區與盲點,道破管理的真相與本質。
《馬雲(我的管理心得)》以語錄+案例+分析的形
式,將每個主題都進行了詳細而又深刻的闡釋,重磅
解析馬雲作為一個商界奇纔的管理秘訣,將他睿智的
管理心得一一呈現在讀者面前。讀完這本書,你將洞
若觀火般明了管理的精髓;不斷實踐,你將成就如馬
雲一樣輝煌的事業。
馬雲堪稱中國本土最懂管理的商業奇纔,他不懂互聯網技術,僅憑出神入化的管理智慧,便締造了龐大而輝煌的商業帝國,一路帶領阿裡巴巴、淘寶網、雅虎中國、支付寶等公司從優秀走向卓越,不斷超越自我。
本書深入淺出、條分縷析,理論高度與實戰深度交相輝映。全書結合馬雲的親身經歷,從戰略管理、團隊管理、中高層管理、競爭管理、品牌管理、商業模式管理、思想管理、企業文化管理、創新管理、自我情緒管理和資本管理等11個方面全面講述了馬雲的管理經驗,直指管理的誤區與盲點,道破管理的真相與本質。
本書以語錄+案例+分析的形式,將每個主題都進行了詳細而又深刻的闡釋,重磅解析馬雲作為一個商界奇纔的管理秘訣,將他睿智的管理心得一一呈現在讀者面前。讀完這本書,你將洞若觀火般明了管理的精髓;不斷實踐,你將成就如馬雲一樣輝煌的事業。
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第一章 戰略管理:不需要花哨的理念,隻需要腳踏實地的結果 先生存再挑戰,這樣贏的機會*大 距離不可怕,可怕的是你不知道距離 **天就要站在世界舞臺上 被別人說服是犯錯的開始 所有資源在一點突破,纔有可能贏 在變化中求生存,陣法比招數*重要 要做新遊戲規則的制定者
第二章 團隊管理:收入和理想都要有,軟硬兩手抓 不是因為你能做什麼,而是你該做什麼 要讓自己的員工把事業和工作當作自己的孩子 用人*大的突破在於信任人 在奔跑中一定會有人掉下來 一定要把自己的利益拋開第一章 戰略管理:不需要花哨的理念,隻需要腳踏實地的結果 先生存再挑戰,這樣贏的機會*大 距離不可怕,可怕的是你不知道距離 **天就要站在世界舞臺上 被別人說服是犯錯的開始 所有資源在一點突破,纔有可能贏 在變化中求生存,陣法比招數*重要 要做新遊戲規則的制定者 第二章 團隊管理:收入和理想都要有,軟硬兩手抓 不是因為你能做什麼,而是你該做什麼 要讓自己的員工把事業和工作當作自己的孩子 用人*大的突破在於信任人 在奔跑中一定會有人掉下來 一定要把自己的利益拋開 不能讓雷鋒穿打補丁的衣服上街 在每個阿裡巴巴人身上植入阿裡巴巴的DNA 第三章 中高層管理:找*合適的人,而不是*成功的人 做不好士兵的人永遠當不了將軍 把你的團隊的怨氣都發洩出來纔會走得*好 ***要讓員工為了共同的使命去工作 總監以上干部要隨時調整 領導要讓下屬成為勞模,而不是自己當勞模 從內部找替代自己的人 第四章 競爭管理:災難時客戶**,員工第二,然後纔是對手 人要被狠狠PK過,纔會有出息 遇到強大的對手,該做的不是挑戰而是彌補 不要把競爭者當作一個榜樣 不從競爭對手那裡挖人 小不忍則亂大謀 誠信就是競爭力 在錯誤面前,面子一文不值 第五章 品牌管理:一個名字讓全世界的人都記得住 讓全世界記住的名字 站在名人的肩膀上來宣傳 別人都死光了,你還活著,就是品牌 不要賣你想賣的品牌,而要賣顧客想買的品牌 “馬雲”這兩個字是屬於阿裡巴巴的 品牌不是炒概念,而是注重可信度 娛樂營銷:好玩,好看,纔好賣 第六章 商業模式管理:不是打敗所有對手,而是形成獨特優勢 搞定*難說服的客戶 世界上沒有*好的模式,隻有*適合自己的模式 誠信不是一種銷售,是實實在在的細節 結盟,合作纔是王道 *好的服務是讓客戶不需要服務 第七章 思想管理:力是你單個的,能是集體的 人永遠不要忘記自己**天的理想 擁有持久的**纔可以賺錢 機會太多,隻抓一隻兔子 不用利益吸引員工,而是要用企業文化 書讀得不多沒關繫,就怕不在社會上讀書 管理者不但是嚴師,*是家長 我們應該為結果付報酬,為過程鼓掌 第八章 企業文化管理:怕犯錯誤,我們就不會有明天 對未來的判斷上可以犯錯,在原則上*不犯錯 什麼都可以談,隻有價值觀不能談判 使命感驅動阿裡巴巴前進 執行力:現在、立刻、馬上 道德是阿裡巴巴的天條,永不能犯 管理企業就是管理人心 第九章 創新管理:讓不占優勢的事情發揮出潛在的優勢 讀書太多的人不會成功 倒立看世界,一切皆有可能 外行是可以領導內行的,比技術*重要的是思想 擁抱變化是一種境界,是一種創新 變化是應對競爭的利器 第十章 自我情緒管理:**的*強,可能是明天的*弱 永遠用樂觀的眼光看待這個世界 男人的胸懷是被冤枉撐大的,***不要怕被冤枉 在別人把你當英雄的時候,你千萬別把自己當英雄 人不怕犯錯誤,就怕不承認錯誤 學會放棄的時候,纔是進步的開始 成功是個人價值的實現,*是時代價值的實現 第十一章 資本管理:銀行不改變,我們就改變銀行 基本面決定一切,好的公司可以吸引全世界的投資者 不要受資本意志控制 尋找策略投資 花別人的錢比花自己的錢*加痛苦 找風險投資時,必須跟風險投資共擔風險 附錄 馬雲簡歷 阿裡巴巴發展史
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第一章戰略管理:不需要花哨的理念,隻需要腳踏實地的結果
馬雲說:“戰略不能落實到結果和目標上,都是空話。一個正確的制定戰略過程,首先要做正確的事情,再有就是正確地做事。你做正確的事,就可以事半功倍,如果你做的事情是錯誤的,後邊做得越正確,死得越快。”
先生存再挑戰,這樣贏的機會*大
如果踫到一個強大的對手或者榜樣,我覺得你應該做的不是去挑戰他,而是去彌補他,做他所做不到的,去服務好他,先求生存,再求挑戰,這是所有商家經營的基本規律。你還沒有站穩腳跟就去向人家挑戰肯定是不行的,先生存再挑戰,這樣贏的機會就*大。 ——2007年《贏在中國》馬雲點評
馬雲管理案例
正確的戰略方針對一個公司的發展至關重要,馬雲在阿裡巴巴發展初期,因為一次重大決策失誤,也就是過分追求**化和過早實施海外擴張,導致了阿裡巴巴差一點存活不下去,險遭破產。 馬雲在成立了阿裡巴巴之後,憑借過人的膽識和超人的判斷力,很快將阿裡巴巴做得風生水起。馬雲有了之前做中國黃頁和在外經貿部網站工作的經驗,他將阿裡巴巴的定位設置為“中國中小企業貿易服務商”,吸引了大批客戶。在互聯網的世界中,馬雲的名號越來越響,馬雲也越來越遊刃有餘,阿裡巴巴連續4年被《福布斯》評為***佳電子商務網站**名。 1999年2月阿裡巴巴網站上線,到當年7月份已經發展到了3.8萬名會員,到9月份會員數迅速增長為8萬,庫存買賣信息20萬條,日新增信息800條,到1999年年底,阿裡巴巴會員數已經超過了10萬人。 快速的發展令阿裡巴巴成為了互聯網界的一匹黑馬,吸引了很多人的關注。拉到投資的馬雲在資金充裕的情況下,決定放手大干一場,他計劃將阿裡巴巴迅速推到世界互聯網的舞臺中央。 2000年時,躊躇滿志的馬雲帶著融資來的幾千萬美元決心大干一場,將阿裡巴巴成功擴展到海外去。在2000年2月,馬雲率領著一隊人馬殺到了歐洲,他在歐洲放出豪言:“一個**一個**地殺過去,然後再殺到南美,再殺到非洲,9月份再把旗插到紐約,插到華爾街上去:嘿!我們來了!”可是,9月份到了,阿裡巴巴並沒有發展到紐約,馬雲為他的著急擴張付出了代價。 高速的擴張為阿裡巴巴贏得了很高的關注度,但同時,高速擴張也為阿裡巴巴帶來了運營成本的不斷上漲,每個辦事處的花銷都是天文數字。很快,在2000年年底網絡泡沫破裂時,阿裡巴巴的賬上隻剩 第一章 戰略管理:不需要花哨的理念,隻需要
腳踏實地的結果
馬雲說:“戰略不能落實到結果和目標上,都是
空話。一個正確的制定戰略過程,首先要做正確的事
情,再有就是正確地做事。你做正確的事,就可以事
半功倍,如果你做的事情是錯誤的,後邊做得越正確
,死得越快。”
先生存再挑戰,這樣贏的機會*大
如果踫到一個強大的對手或者榜樣,我覺得你應
該做的不是去挑戰他,而是去彌補他,做他所做不到
的,去服務好他,先求生存,再求挑戰,這是所有商
家經營的基本規律。你還沒有站穩腳跟就去向人家挑
戰肯定是不行的,先生存再挑戰,這樣贏的機會就*
大。 ——2007年《贏在中國》馬雲點評
馬雲管理案例
正確的戰略方針對一個公司的發展至關重要,馬
雲在阿裡巴巴發展初期,因為一次重大決策失誤,也
就是過分追求**化和過早實施海外擴張,導致了阿
裡巴巴差一點存活不下去,險遭破產。 馬雲在成立了阿裡巴巴之後,憑借過人的膽識和
超人的判斷力,很快將阿裡巴巴做得風生水起。馬雲
有了之前做中國黃頁和在外經貿部網站工作的經驗,
他將阿裡巴巴的定位設置為“中國中小企業貿易服務
商”,吸引了大批客戶。在互聯網的世界中,馬雲的
名號越來越響,馬雲也越來越遊刃有餘,阿裡巴巴連
續4年被《福布斯》評為***佳電子商務網站**
名。 1999年2月阿裡巴巴網站上線,到當年7月份已經
發展到了3.8萬名會員,到9月份會員數迅速增長為8
萬,庫存買賣信息20萬條,日新增信息800條,到
1999年年底,阿裡巴巴會員數已經超過了10萬人。 快速的發展令阿裡巴巴成為了互聯網界的一匹黑
馬,吸引了很多人的關注。拉到投資的馬雲在資金充
裕的情況下,決定放手大干一場,他計劃將阿裡巴巴
迅速推到世界互聯網的舞臺中央。 2000年時,躊躇滿志的馬雲帶著融資來的幾千萬
美元決心大干一場,將阿裡巴巴成功擴展到海外去。 在2000年2月,馬雲率領著一隊人馬殺到了歐洲,他
在歐洲放出豪言:“一個**一個**地殺過去,然
後再殺到南美,再殺到非洲,9月份再把旗插到紐約
,插到華爾街上去:嘿!我們來了!”可是,9月份
到了,阿裡巴巴並沒有發展到紐約,馬雲為他的著急
擴張付出了代價。 高速的擴張為阿裡巴巴贏得了很高的關注度,但
同時,高速擴張也為阿裡巴巴帶來了運營成本的不斷
上漲,每個辦事處的花銷都是天文數字。很快,在
2000年年底網絡泡沫破裂時,阿裡巴巴的賬上隻剩下
700萬美元了。當時大量互聯網公司倒閉,按照這個
趨勢走下去,阿裡巴巴很快也會走到“關門大吉”的
下700萬美元了。當時大量互聯網公司倒閉,按照這個趨勢走下去,阿裡巴巴很快也會走到“關門大吉”的地步。為了保住阿裡巴巴,馬雲痛定思痛,毅然決定停止擴張,**大幅度裁員。為了休養生息,留住元氣,阿裡巴巴這一次的“壯士斷腕”行為,後來被馬雲稱為“回到中國”。地步。為了保住阿裡巴巴,馬雲痛定思痛,毅然決定
停止擴張,**大幅度裁員。為了休養生息,留住元
氣,阿裡巴巴這一次的“壯士斷腕”行為,後來被馬
雲稱為“回到中國”。 阿裡巴巴的這一次挫敗,成為了當時的焦點,很
多報紙雜志都刊登了關於阿裡巴巴退回**的一些看
法。一篇文章是這樣寫的:“無數的IT企業員工在今
年度過了一個難忘的夏天,一個接一個地拿到了‘粉
色傳票’——下崗的命令。在互聯網*艱難的時候,
阿裡巴巴也收縮海外戰線,回到中國,把總部從上海
撤回到杭州,實實在在地做事。”
回到中國後的阿裡巴巴放棄了很多業務,專注於
為中小企業提供B2B貿易服務,在調整了戰略之後,
阿裡巴巴很快再次走上了發展壯大的道路。馬雲在後
來總結這一次失敗的原因時說道:“互聯網上失敗一
定是自己造成的,要不就是腦子發熱,要不就是腦子
不熱,太冷了。”
馬雲管理智慧
馬雲說:“戰略有很多意義,小公司的戰略簡單
一點,就是活著,活著*重要。”
對於一家企業來說,*重要、*首要的事情是生
存下來。隻有盈利之後,纔能繼續發展,如果一味想
要擴張,想要擴大名聲,而不管公司的財務狀況,那
即便名聲再大,這家企業也是無法發展長久的。 在中國,乃至全世界,每天都有企業在倒閉,而
這種現像多半發生在中小企業身上。有資料顯示,極
少有企業生存超過75年,大企業的壽命僅僅是普通人
平均壽命的一半,甚至大多數不會超過普通人壽命的
一半。 物競天擇,適者生存。人類從猿進化而來,正是
這句話的體現,企業也是如此。如果一家企業想要持
續地生存發展,就要主動去適應市場,針對適合自己
的消費群體,結合企業自身的狀況,這樣纔能使企業
在茫茫的市場大海中取得一點立足之地。 危機來臨,馬雲為了保住公司,大幅裁員,很多
人不理解他的戰略。 作為管理者的馬雲全力安撫公司員工,他為公司
員工規劃了阿裡巴巴未來的目標與計劃。馬雲提出了
切實的點子,慢慢讓員工躁動不安的情緒安定了下來
。馬雲對公司的員工說:“如果認為我們是瘋子,請
你離開;如果你專等上市,請你離開;如果你帶著不
利於公司的個人目的,請你離開;如果你心浮氣躁,
請你離開。”
經歷了這次的動蕩,馬雲心浮氣躁的狀態漸漸消
失了。馬雲雖然是一個傑出的企業家,但也是一個普
通人,難免會犯一些錯誤。在阿裡巴巴迅速壯大之後
,馬雲忽視了潛在的危機,他和大部分企業家一樣,
一心想要把自己的企業做大做強,所以,他不斷擴展
阿裡巴巴,加速阿裡巴巴的發展,不斷搶占市場。這
樣的做法雖然能夠在短時間內創造很大的價值,可是
快速地發展和大面積地鋪張,令企業因為尾大不掉而
*終被市場的洪流所衝垮。 馬雲意識到這一點後,很快調整了戰略,就像他
在寧波演講時說的那樣:“在互聯網*艱難的時候,
阿裡巴巴回到中國,把總部從上海撤回到了杭州,實
實在在地做事,放棄**其他的市場,****艱難
。至今為止阿裡巴巴**次裁員,我跟會員很鄭重地
說,在2000年,把一些美國的工程師滅了,如果我們
晚半年,可能公司也沒了。不是我們聰明,而是沒有
辦法。我們在中國實施‘回到中國’策略的時候,對
外沒有說。我們說我們阿裡巴巴一直在開拓海外市場
,結果有一些競爭對手跟我們去打海外市場,去了就
關門了,沒能回來。 “是什麼讓阿裡巴巴活下來?是什麼讓阿裡巴巴
走到現在?我們把回來做的**件大事比作毛澤東經
過長征,來到了延安。一是要做延安整風運動,二是
建立抗日軍政大學,三是南泥灣開荒。”
為了能夠重整旗鼓,馬雲在2001年1月邀請在通
用電氣工作了16年的關明生加入阿裡巴巴,擔任首席
運營官。在關明生的協助下,馬雲在阿裡巴巴內部實
施了上面他提到的三個戰略。也正是因為馬雲的這一
次及時戰略調整,將阿裡巴巴重新拉回到起點,*為
阿裡巴巴蓄力,令阿裡巴巴在接下來的路程中跑得*
快,後勁*足。 所以說,企業首先要生存下去,纔能有精力去迎
接其他挑戰。如果企業破產了、消亡了,那就無從談
起挑戰,*無從談起戰略發展了。對於企業來說,生
存是擺在**要位的。作為企業的管理者,馬雲正是
將生存當作企業的*高戰略,纔使得阿裡巴巴發展為
**的互聯網巨頭。 距離不可怕,可怕的是你不知道距離
我們*近跑了一些地方,特別是我在中央電視臺
《對話》節目裡看到中國的知名企業家講了這句話,
讓我覺得很不以為然。他說:“我這個企業很難管理
,哪怕通用前任CEO傑克·韋爾奇來到我這裡管理,
*多隻能待3天。”
**,傑克·韋爾奇不會待3天;第二,他來了
一定會改變你的企業。可怕的不是距離,而是不知道
有距離。我在網站上也講過這句話。我先講一個例子
,我有一個朋友,在浙江省散打隊當教練,他給我講
了一個故事:武當山下面有一個小伙子**厲害,他
把所有的人都打敗了。他認為自己天下**,就跑到
北京,找到北京散打集訓隊教練,說:“我要跟你的
隊員打一場。”教練不讓,反而讓這個小伙子*躍躍
欲試。*後教練同意了,結果5分鐘不到,這個小伙
子就被打下來了。教練跟他說:“小伙子,你每天練
兩個小時,把每天練半個小時的人打敗了。我這些隊
員每天練10個小時,你怎麼可能跟他們打?而且我們
隊員還沒有真打。天外有天,人外有人。”
——2002年寧波會員見面會馬雲發言
馬雲管理案例
馬雲認為:“在公司的管理、資本的運用、**
的操作上,要毫不含糊地全盤西化……阿裡巴巴要的
是放眼世界,挑戰世界,真正做到打進**市場。”
他定下的戰略目標是長遠的,也是正確的,但是在錯
誤的時間,用了錯誤的決策,導致了馬雲在進軍世界
舞臺時差點全軍覆沒。 事後,馬雲意識到了自己與世界的距離,他開始
反思自己犯下的錯誤,並從中吸取教訓。馬雲在斯坦
福大學演講時,就提到了這一點:
“**,大家總是在寫關於阿裡巴巴的成功故事
。但是我並不真的認為我們有多麼聰明,我們犯了很
多錯誤,當時我們還是很愚蠢的,所以我在想,如果
哪天我要寫關於阿裡巴巴的書,我會寫阿裡巴巴的
1001個錯誤。這纔是大家應該記住的事情,應該學習
的事情。如果你想知道其他人是怎麼成功的,這是非
常難的,因為成功有很多幸運的因素;但是如果你想
學習別人是怎麼失敗的,你就會受益很多。我總喜歡
看那些探討人如何失敗的書。因為,當你仔細去分析
的時候,任何失敗的公司,他們失敗的原因總是不盡
相同,而這纔是*重要的。淘寶成功了,接下來我們
做了支付寶。大家都說中國沒有信用體繫,銀行很糟
糕,物流很糟糕,你為什麼還要做電子商務?**,
我不是來這裡跟大家說我的生意經的,我沒有準備
PPT,因為我沒有股票要賣給大家。但是我想,正因
為中國落後的物流、信用體繫和銀行,我們纔需要有
創業精神。這就是我們需要創建自己的藍圖。所以我
相信這個事情我先做了,然後慢慢地就成了中國的標
準。我記得6年前當我來美國的時候,我說我相信5年
以後,中國的網民人口會超過美國。人們說,不會的
。然後我說,你們的人口纔3億,中國有13億人口不
是嗎?如果讓你們有4億人口,沒有人口死亡,人們
還要不停地生孩子,你們需要50年的時間。我們隻需
要5年時間。所以這隻是一個時間問題,不是嗎?我
們走著瞧。**,中國網絡用戶的人數超過了美國。 然後人們說為什麼你們的購買力這麼低?我們5年後
再說。**,每月人均消費大概隻有200元人民幣。5
年以後,這些人會每月消費2000元人民幣。而且我們
很有耐心,我們還很年輕。我是老了,但是我們員工
的平均年齡纔26歲。他們還很年輕,所以讓我們期待
未來。”
華為創始人任正非說過:“人是有差距的,要承
認差距的存在。一個人對自己所處的環境要有滿足感
,不要不斷地攀比。你們對自己付出的努力沒有一種
滿足感,就會不斷地折磨自己並痛苦著。真是身在福
中不知福。這不是宿命,宿命是人知道差距後而不努
力去改變。”
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