黃德海所著的《嚴密組織分層負責與效益分享(經營之神王永慶的創心管理)》主要選擇臺塑關繫企業作為研究對像，繫統闡述其公司治理結構及特點，全面總結其管理經驗與方法，深入揭示戰後**代企業家創業及守業的全過程，包括其在企業成長過程中的地位、作用，以及許多鮮為人知的經營理念和管理智慧。

黃德海所著的《嚴密組織分層負責與效益分享( 經營之神王永慶的創心管理)》選擇臺塑集團作為單 一研究對像，完整而繫統地剖析了其創辦人——“經 營之神”王永慶先生致力於發動企業管理大變革的全 過程，內容涵蓋產業垂直整合、關繫企業公司治理、 直線幕僚組織、責任經營制、作業整理（分析）法、 管理e化、一日結算、單元成本分析法、職位職等制 、基於效益分享的激勵機制，以及其他許多鮮為人知 的經營理念、管理智慧和方法，對於中國大陸國、民 營企業轉型升級、邁向高端制造與精細管理之路均具 有重要參考意義。 更為有趣的是，王永慶先生於1976年將上述理念 、智慧和方法全盤引入經營長庚醫院並獲巨大成功， 從而為“非營利性事業實現企業式經營”樹立了典範 ，使得本書對於中國大陸公、民營醫院提升醫療管理 效率和水平、切實解決一般民眾看病難、看病貴等問 題，也具有重要借鋻價值。

引言 創新·創心
戰略與結構：充分發揮組織的力量
管理繫統的關鍵特征：把歷史當做序幕
企業規模擴張與管理基礎建設
切身感哲學：心同此理的感言
走低成本成長之路
基層執行力為什麼強
管理就是激勵：培養知識員工
第一章 理論綜述：關繫企業治理
從關繫開始：關鍵概念及定義
“衡情論理”是一道學術難題
關繫企業成長的法制背景及其他
頂層設計：關繫企業與企業集團的比較
對關繫企業所有權與經營權的進一步討論
一個理論分析框架：“兄弟關繫+責權利原則”
從“差序格局”向“團體格局”的轉變
第二章 企業塑造市場：新東公司的精彩篇章
早期的經營困境
王永慶和他的“計劃性解散”
企業塑造市場：一個反新古典經濟理論的"錢德勒模型
“結構跟隨戰略”：邁向管理制度化軌道
“瘦鵝理論”的管理學分析：戴明思想的影響
再說新東：質量管理等於全面管理
把“全面管理”的思想**繫統化和制度化
第三章 十年管理大變革：建立正式管理繫統
總管理處及其幕僚角色與功能
注重管理基礎建設：新東公司的經驗總結
總管理處部門改組及其職能調整
啟用功能性委員會制度
第四章 幕僚角色的**次功能裂變
經營檢討（委員）會的歷史功績
推動管理繫統發生攻守易形般的變化
王永慶的1967年：建立專業管理幕僚團隊
雙管齊下：針對南亞和臺化兩公司的改革舉措
制度的執行比制定*重要：幕僚角色的**次功能裂變
再論經營管理部：專業管理幕僚及其職能分工
第五章 幕僚角色的第二次功能裂變
什麼樣的幕僚是合格幕僚
邁向高等級管理組織設計與安排：幕僚角色的第二次功能裂變
確立"物美價廉"的經營方針
一個重大管理方法創新：作業整理法及其應用
作業整理法的**性及其實用性
第六章 對直線幕僚體繫的進一步評價
**建立強勢的企業文化
管理的真諦在於如何發揮組織的力量
基層執行力為什麼強
兩條知識體繫重疊是執行力強的源動力
走低成本成長之路：作業整理法與標準成本法的結合
作業整理法與六大管理機能
第七章 建立責任經營制度
適纔適所是規範幕僚行為的關鍵
建立責任經營制
制度的體繫化和層次化建設
全面推行事業部制度和利潤中心制度
通過午餐彙報會培養企業執行力
第八章 管理合理化：尋找*佳生產條件
管理的真諦在“理”不在“管”
下腳料改善案例：制度持續優化是管理合理化的核心
依靠組織的力量推動責任經營制
切身感管理：個人利益與企業利益的結合
企業在長時間內維持高回報的決定性因素
第九章 走低成本成長之路
尋找正式程序：專案改善小組的作用與影響
成本分析是檢討改善活動的核心
在傳統與改革的矛盾交織中堅持：引入標準成本制度
向制造費用要效益：成本性態分析
追求*低化的成本結構
技術進步與成本管理：產品獲利能力改變的根本原因分析
一個基於成本會計繫統的損益計算實例
進一步強化專案改善小組的分析與改善功能
第十章 單元成本分析法的來龍去脈
把握產品成本結構的微妙變化
成本管理的效益來自於“點線面”的巧妙結合
把單元成本分析法納入正式管理繫統
再論單元成本分析法：具體動機及其他補充性討論
一個經典的成本分析與改善案例：加工絲產量異常及其改善過程
第十一章 基於自我開發的電腦化歷程
王永慶與電腦化
制度表單化與表單電腦化
開源節流：從電腦化走向管理合理化
電腦化、管理會計與企業內控機制建設
廢料標售稽核案例：基於異常管理的制度持續優化
邁向知識化管理階段：管理e化與一日結算
第十二章 職位分類制與企業人事制度改革
**推行職位分類制：1969年
重啟職位分類制改革：1986年
人與事的合理搭配
基於勝任能力的職等制
**特色的薪酬體繫設計
第十三章 管理就是激勵：王永慶的效益分享理念和思想
臺塑集團的一個職位到底值多少錢
以過程為基礎的績效評核
對效率獎金的進一步討論：踐行效益分享的理念和思想
定期評核和年終考核
員工自我評量與年終考核相結合
參考文獻
附錄A 臺塑集團簡介
附錄B 臺塑集團總管理處簡介
附錄C 臺塑集團的六大管理機能簡介

第一章 理論綜述：關繫企業治理 從關繫開始：關鍵概念及定義 現代臺灣地區的關繫企業普遍創立於第二次世界 大戰後的十多年時間內①。在 美國人的援助下，遷臺不久的國民黨當局開始積極制 定產業發展戰略，采取多 項政策措施扶植民營企業發展：一方面在制造業領域 擴大參與**分工，引進 並學習**經濟體的技術與經驗；另～方面努力拓展 外銷市場空間，走上一條 以出口導向為主軸的工業化發展道路。
隨政策與市場的逐步開放，一批企業家，特別是 出生在“日據時代”②後期的 那一批企業家，他們抓住機遇創立並著手經營自己的 企業。特殊的成長背景使這 批企業家在骨子裡就有著一股強烈的使命感，擁有著 與“成就需要”相關的個性 特征和工作倫理。作為**代創業者，他們不顧一切 地直接切入某個產業或行業， 各自迅速打拼出一片新天地，並由此成為現代臺灣工 業*早的創辦者或奠基者。
在臺灣，集團企業也叫關繫企業③，且“集團” 一詞並不像在中國大陸那 樣具有較強的法律意義。例如臺塑企業，既可稱之為 臺塑集團，也可稱之為臺 塑關繫企業。觀察這些企業發布的重要法律文書，以 及對外正式交易或交往中 所使用的名稱，通常還是采用關繫企業的居多。從字 面看，關繫泛指聯繫，其 涵義雖踫巧與中國人所謂人情關繫中的“關繫”二字 相重疊，但實際上關繫的 含義卻遠不止於此。
在關繫企業，關繫*多的是指由情感和利益聯繫 構成的一個綜合體。就情 感而言，關繫企業內各公司、各單位，甚至於個人之 間，通常皆以“兄弟”相 稱，並且外界也傾向於使用兄弟關繫這一指標，來判 斷關繫企業群體間情感聯 繫的緊密程度。就利益聯繫而言，關繫企業通常按照 約定的責權利原則來對兄 弟關繫做出恰當的制度性安排，因為這一原則時常會 提醒“各位兄弟”注意： 隻講兄弟關繫而放棄責權利原則，或者隻講責權利原 則而不顧及兄弟關繫，顯 然都不是關繫企業的正常成長之路。
大部分關繫企業的經營者均重視統籌管理，他們 一般傾向於設立總部組織 並將之定位為幕僚單位，其目的有二：一是許多共同 性事務集中管理，不但可 以減少重復用人的浪費，而且共通性事務由專精人員 負責辦理，其效率及品質 也能提升；另一方面，總部組織能夠協助經營者對全 集團實施統一指揮、協調 和控制，使經營者較易掌握到集團內各公司的營運狀 況。在早期，總部組織的 名稱五花八門：對外有稱作總管理處的，如臺塑集團 ；也有稱作聯誼會的，如 國泰集團；還有稱作聯合服務處的，如臺南紡織關繫 企業等等。至於總部組織 使用何種名稱，以及應具有什麼樣的功能，各關繫企 業並沒有固定套路，** 視各企業之業務發展戰略的需要而定①。
不容忽視的是，關繫企業及其總部組織在臺灣地 區民營企業集團化進程中 始終扮演著關鍵角色。隨企業規模和分子公司數量增 加，臺灣地區集團企業逐 步呈現出管理密集形態，需要一個幕僚組織協助決策 層完成戰略規劃或計劃任 務，隻不過因為不同企業的做法差異很大，其總部組 織的重要性和作用在程度 上高低不同而已。根據臺灣政治大學企業管理研究所 於1980年1月所做的一項 調查顯示，島內關繫企業設立總管理處的情形有愈來 愈普遍的趨勢②，其中當 以臺塑關繫企業設立總管理處的歷史*悠久，結構* 健全③。
如學者們所言，臺塑集團成功的原因之一是因為 擁有一個真正意義上的總 部組織。用臺塑集團自己的話講①：“一個企業成功 與否，取決於經營者明確 而堅定的信念。臺塑企業深信企業道德、公司治理與 企業競爭力是互補的，並 不存在矛盾與衝突。為實現此一經營理念，臺塑集團 成立了企業總管理處，並 在各公司成立了總經理室。其主要功能，就是依經營 理念與實務作業，建立起 完善可行的各類制度、作業細則與作業標準，讓公司 治理透明化，讓員工有清 楚的責任、目標與正軌可遵循；同時透過人員訓練、 嚴格執行、稽核與不斷改 善，來確保企業內各公司、各單位的管理模式、工作 質量與競爭力都能達到企 業要求的一定水平”。
關繫企業與集團企業在結構上有著顯著差異：首 先是關繫企業作為“總部 組織”，相當於西方企業中的“母公司”，但區別在 於關繫企業不是法人，也 不辦理工商登記，其創始人通常既是關繫企業的董事 長，又是旗下各公司的董 事長。其中，前者由各關繫企業擁戴產生，後者則由 各公司董事會選舉產生。
既然關繫企業董事長一職並沒有像各公司那樣可通過 選舉產生，那麼這表明其 任職的基礎不是選票而是“擁戴”，或者說是“關繫 ”*為準確。
其次，關繫企業若有成立總部組織，雖然具體名 稱、業務形式和組織結構 五花八門，但一般對外還是叫總管理處的居多。在有 些企業，總部組織的核心 是總管理處，另還並列有其他職能部門；而在另外一 些企業，總管理處就是總 部組織，總部組織也就是總管理處，此外再無並列其 他職能部門。但上述兩種 形式的總管理處卻擁有一個共同點，亦即：它們都擁 有辦公場所和層級結構， 同時還雇請大批工作人員開展多項具體業務。
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