| | | 嚴密組織分層負責與效益分享(經營之神王永慶的創心管理)/王永慶管理思想叢書 | 該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學 | 【市場價】 | 646-936元 | 【優惠價】 | 404-585元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787302375715 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:清華大學
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ISBN:9787302375715
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作者:黃德海|主編:李榮融//朱麗蘭//顧秉林//陳吉寧//...
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頁數:546
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出版日期:2014-11-01
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印刷日期:2014-11-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:525千字
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黃德海所著的《嚴密組織分層負責與效益分享(經營之神王永慶的創心管理)》主要選擇臺塑關繫企業作為研究對像,繫統闡述其公司治理結構及特點,全面總結其管理經驗與方法,深入揭示戰後**代企業家創業及守業的全過程,包括其在企業成長過程中的地位、作用,以及許多鮮為人知的經營理念和管理智慧。
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黃德海所著的《嚴密組織分層負責與效益分享(
經營之神王永慶的創心管理)》選擇臺塑集團作為單
一研究對像,完整而繫統地剖析了其創辦人——“經
營之神”王永慶先生致力於發動企業管理大變革的全
過程,內容涵蓋產業垂直整合、關繫企業公司治理、
直線幕僚組織、責任經營制、作業整理(分析)法、
管理e化、一日結算、單元成本分析法、職位職等制
、基於效益分享的激勵機制,以及其他許多鮮為人知
的經營理念、管理智慧和方法,對於中國大陸國、民
營企業轉型升級、邁向高端制造與精細管理之路均具
有重要參考意義。
更為有趣的是,王永慶先生於1976年將上述理念
、智慧和方法全盤引入經營長庚醫院並獲巨大成功,
從而為“非營利性事業實現企業式經營”樹立了典範
,使得本書對於中國大陸公、民營醫院提升醫療管理
效率和水平、切實解決一般民眾看病難、看病貴等問
題,也具有重要借鋻價值。
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引言 創新·創心 戰略與結構:充分發揮組織的力量 管理繫統的關鍵特征:把歷史當做序幕 企業規模擴張與管理基礎建設 切身感哲學:心同此理的感言 走低成本成長之路 基層執行力為什麼強 管理就是激勵:培養知識員工 第一章 理論綜述:關繫企業治理 從關繫開始:關鍵概念及定義 “衡情論理”是一道學術難題 關繫企業成長的法制背景及其他 頂層設計:關繫企業與企業集團的比較 對關繫企業所有權與經營權的進一步討論 一個理論分析框架:“兄弟關繫+責權利原則” 從“差序格局”向“團體格局”的轉變 第二章 企業塑造市場:新東公司的精彩篇章 早期的經營困境 王永慶和他的“計劃性解散” 企業塑造市場:一個反新古典經濟理論的"錢德勒模型 “結構跟隨戰略”:邁向管理制度化軌道 “瘦鵝理論”的管理學分析:戴明思想的影響 再說新東:質量管理等於全面管理 把“全面管理”的思想**繫統化和制度化 第三章 十年管理大變革:建立正式管理繫統 總管理處及其幕僚角色與功能 注重管理基礎建設:新東公司的經驗總結 總管理處部門改組及其職能調整 啟用功能性委員會制度 第四章 幕僚角色的**次功能裂變 經營檢討(委員)會的歷史功績 推動管理繫統發生攻守易形般的變化 王永慶的1967年:建立專業管理幕僚團隊 雙管齊下:針對南亞和臺化兩公司的改革舉措 制度的執行比制定*重要:幕僚角色的**次功能裂變 再論經營管理部:專業管理幕僚及其職能分工 第五章 幕僚角色的第二次功能裂變 什麼樣的幕僚是合格幕僚 邁向高等級管理組織設計與安排:幕僚角色的第二次功能裂變 確立"物美價廉"的經營方針 一個重大管理方法創新:作業整理法及其應用 作業整理法的**性及其實用性 第六章 對直線幕僚體繫的進一步評價 **建立強勢的企業文化 管理的真諦在於如何發揮組織的力量 基層執行力為什麼強 兩條知識體繫重疊是執行力強的源動力 走低成本成長之路:作業整理法與標準成本法的結合 作業整理法與六大管理機能 第七章 建立責任經營制度 適纔適所是規範幕僚行為的關鍵 建立責任經營制 制度的體繫化和層次化建設 全面推行事業部制度和利潤中心制度 通過午餐彙報會培養企業執行力 第八章 管理合理化:尋找*佳生產條件 管理的真諦在“理”不在“管” 下腳料改善案例:制度持續優化是管理合理化的核心 依靠組織的力量推動責任經營制 切身感管理:個人利益與企業利益的結合 企業在長時間內維持高回報的決定性因素 第九章 走低成本成長之路 尋找正式程序:專案改善小組的作用與影響 成本分析是檢討改善活動的核心 在傳統與改革的矛盾交織中堅持:引入標準成本制度 向制造費用要效益:成本性態分析 追求*低化的成本結構 技術進步與成本管理:產品獲利能力改變的根本原因分析 一個基於成本會計繫統的損益計算實例 進一步強化專案改善小組的分析與改善功能 第十章 單元成本分析法的來龍去脈 把握產品成本結構的微妙變化 成本管理的效益來自於“點線面”的巧妙結合 把單元成本分析法納入正式管理繫統 再論單元成本分析法:具體動機及其他補充性討論 一個經典的成本分析與改善案例:加工絲產量異常及其改善過程 第十一章 基於自我開發的電腦化歷程 王永慶與電腦化 制度表單化與表單電腦化 開源節流:從電腦化走向管理合理化 電腦化、管理會計與企業內控機制建設 廢料標售稽核案例:基於異常管理的制度持續優化 邁向知識化管理階段:管理e化與一日結算 第十二章 職位分類制與企業人事制度改革 **推行職位分類制:1969年 重啟職位分類制改革:1986年 人與事的合理搭配 基於勝任能力的職等制 **特色的薪酬體繫設計 第十三章 管理就是激勵:王永慶的效益分享理念和思想 臺塑集團的一個職位到底值多少錢 以過程為基礎的績效評核 對效率獎金的進一步討論:踐行效益分享的理念和思想 定期評核和年終考核 員工自我評量與年終考核相結合 參考文獻 附錄A 臺塑集團簡介 附錄B 臺塑集團總管理處簡介 附錄C 臺塑集團的六大管理機能簡介
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第一章 理論綜述:關繫企業治理
從關繫開始:關鍵概念及定義
現代臺灣地區的關繫企業普遍創立於第二次世界
大戰後的十多年時間內①。在
美國人的援助下,遷臺不久的國民黨當局開始積極制
定產業發展戰略,采取多
項政策措施扶植民營企業發展:一方面在制造業領域
擴大參與**分工,引進
並學習**經濟體的技術與經驗;另~方面努力拓展
外銷市場空間,走上一條
以出口導向為主軸的工業化發展道路。 隨政策與市場的逐步開放,一批企業家,特別是
出生在“日據時代”②後期的
那一批企業家,他們抓住機遇創立並著手經營自己的
企業。特殊的成長背景使這
批企業家在骨子裡就有著一股強烈的使命感,擁有著
與“成就需要”相關的個性
特征和工作倫理。作為**代創業者,他們不顧一切
地直接切入某個產業或行業,
各自迅速打拼出一片新天地,並由此成為現代臺灣工
業*早的創辦者或奠基者。 在臺灣,集團企業也叫關繫企業③,且“集團”
一詞並不像在中國大陸那
樣具有較強的法律意義。例如臺塑企業,既可稱之為
臺塑集團,也可稱之為臺
塑關繫企業。觀察這些企業發布的重要法律文書,以
及對外正式交易或交往中
所使用的名稱,通常還是采用關繫企業的居多。從字
面看,關繫泛指聯繫,其
涵義雖踫巧與中國人所謂人情關繫中的“關繫”二字
相重疊,但實際上關繫的
含義卻遠不止於此。 在關繫企業,關繫*多的是指由情感和利益聯繫
構成的一個綜合體。就情
感而言,關繫企業內各公司、各單位,甚至於個人之
間,通常皆以“兄弟”相
稱,並且外界也傾向於使用兄弟關繫這一指標,來判
斷關繫企業群體間情感聯
繫的緊密程度。就利益聯繫而言,關繫企業通常按照
約定的責權利原則來對兄
弟關繫做出恰當的制度性安排,因為這一原則時常會
提醒“各位兄弟”注意:
隻講兄弟關繫而放棄責權利原則,或者隻講責權利原
則而不顧及兄弟關繫,顯
然都不是關繫企業的正常成長之路。 大部分關繫企業的經營者均重視統籌管理,他們
一般傾向於設立總部組織
並將之定位為幕僚單位,其目的有二:一是許多共同
性事務集中管理,不但可
以減少重復用人的浪費,而且共通性事務由專精人員
負責辦理,其效率及品質
也能提升;另一方面,總部組織能夠協助經營者對全
集團實施統一指揮、協調
和控制,使經營者較易掌握到集團內各公司的營運狀
況。在早期,總部組織的
名稱五花八門:對外有稱作總管理處的,如臺塑集團
;也有稱作聯誼會的,如
國泰集團;還有稱作聯合服務處的,如臺南紡織關繫
企業等等。至於總部組織
使用何種名稱,以及應具有什麼樣的功能,各關繫企
業並沒有固定套路,**
視各企業之業務發展戰略的需要而定①。 不容忽視的是,關繫企業及其總部組織在臺灣地
區民營企業集團化進程中
始終扮演著關鍵角色。隨企業規模和分子公司數量增
加,臺灣地區集團企業逐
步呈現出管理密集形態,需要一個幕僚組織協助決策
層完成戰略規劃或計劃任
務,隻不過因為不同企業的做法差異很大,其總部組
織的重要性和作用在程度
上高低不同而已。根據臺灣政治大學企業管理研究所
於1980年1月所做的一項
調查顯示,島內關繫企業設立總管理處的情形有愈來
愈普遍的趨勢②,其中當
以臺塑關繫企業設立總管理處的歷史*悠久,結構*
健全③。 如學者們所言,臺塑集團成功的原因之一是因為
擁有一個真正意義上的總
部組織。用臺塑集團自己的話講①:“一個企業成功
與否,取決於經營者明確
而堅定的信念。臺塑企業深信企業道德、公司治理與
企業競爭力是互補的,並
不存在矛盾與衝突。為實現此一經營理念,臺塑集團
成立了企業總管理處,並
在各公司成立了總經理室。其主要功能,就是依經營
理念與實務作業,建立起
完善可行的各類制度、作業細則與作業標準,讓公司
治理透明化,讓員工有清
楚的責任、目標與正軌可遵循;同時透過人員訓練、
嚴格執行、稽核與不斷改
善,來確保企業內各公司、各單位的管理模式、工作
質量與競爭力都能達到企
業要求的一定水平”。 關繫企業與集團企業在結構上有著顯著差異:首
先是關繫企業作為“總部
組織”,相當於西方企業中的“母公司”,但區別在
於關繫企業不是法人,也
不辦理工商登記,其創始人通常既是關繫企業的董事
長,又是旗下各公司的董
事長。其中,前者由各關繫企業擁戴產生,後者則由
各公司董事會選舉產生。 既然關繫企業董事長一職並沒有像各公司那樣可通過
選舉產生,那麼這表明其
任職的基礎不是選票而是“擁戴”,或者說是“關繫
”*為準確。 其次,關繫企業若有成立總部組織,雖然具體名
稱、業務形式和組織結構
五花八門,但一般對外還是叫總管理處的居多。在有
些企業,總部組織的核心
是總管理處,另還並列有其他職能部門;而在另外一
些企業,總管理處就是總
部組織,總部組織也就是總管理處,此外再無並列其
他職能部門。但上述兩種
形式的總管理處卻擁有一個共同點,亦即:它們都擁
有辦公場所和層級結構,
同時還雇請大批工作人員開展多項具體業務。 P30-32
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