無論企業大小，無論行業，在企業六個生命周期中的三個階段，*有可能毀滅一個企業，也*有可能成就一個企業。
其差別就在於——是否進行了商業模式重構。
本書通過全面剖析商業模式重構的契機、方向和需要面對的挑戰，深刻分析繽紛多彩的商業模式重構案例，力求為您展示一幅商業模式重構的全景圖，導引您的企業在正確的時間進行正確的商業模式重構，實現*高的企業價值。

隨著人工成本、社會責任、原材料價格等成本的上漲，國內眾多企業原 先奉行的技術領先、差異化和低成本戰略已經難以適應企業發展的要求。面 對新的商業環境，僅從戰略、營銷、技術創新、組織行為等方面調整改善， 越來越難以奏效，重構商業模式已經成為企業持續發展、保持競爭優勢的選 擇。本書通過全面剖析商業模式重構的契機、方向和需要面對的挑戰，深刻 分析繽紛多彩的商業模式重構案例，力求為您展示一幅商業模式重構的全景 圖，導引您的企業在正確的時間進行正確的商業模式重構，實現更高的企業 價值。

推薦序一
**序二
前言
上篇 如何重構
第1章 什麼時候重構
企業成長階段
重構的契機
第2章 從哪裡開始重構
商業模式與管理模式
重構定位
重構業務繫統
重構盈利模式
重構關鍵資源能力
重構現金流結構
第3章 商業模式重構的方向
從固定成本結構到可變成本結構
從重資產到輕資產
盈利來源多樣化
利益相關者角色的多元化
從剛硬到柔軟
附錄3A金屬玻璃與企業重構
第4章 商業模式重構的挑戰
理念障礙
能力的詛咒
從熟悉領域到開拓新疆域
同樣的行業，不一樣的做事方式
從喫獨食到分享未來收益
自廢武功

下篇 繽紛重構
第5章 IBM：重構史詩
**一步：前電子計算機時代
搶占先機：大型機之前360時代
獨孤求敗：大型機之360時代
此消彼長：失去的l0年
後發制人：前PC時代
幾近滅頂：後PC時代
起死回生：管理止血和硬件集成
全面復興：軟件集成
**整合：知識集成
IBM啟示錄：進化重構成就不老神話
第6章 波音：從集中控制到協調合作
為什麼重構
供應商參與飛機設計
供應商模塊化，波音總裝
波音轉換角色
第7章 VISA**：重構信用卡商業模式
信用卡典型的商業模式
美國銀行建立的信用卡模式
“維薩**組織”誕生
多方共贏的交易結構
第8章 BP：亂世重構，重整天下
繁榮後的危機
危機中的曙光：需求擴大，成本下降
BP solar的商業模式
產業鏈一體化協同需要的關鍵資源能力
第9章 雷士照明：主動重構者**市場
**次重構：生產貼牌，渠道專賣
第二次重構：開拓“隱形渠道”
第三次重構：變革專賣店伏筆產業鏈
第四次重構：整體解決方案
重構，在*好的時候
**0章 天宇朗通：重構的黃金三角
天宇朗通的“前世”
貼牌生產，渠道突破
技術集成，渠道發力，跨越式發展
3G時代，從中低端走向**的奮鬥
黃金三角：持續盈利的秘訣
**1章 五朵金花：重構農村商業模式
窮則變，變則通
**朵金花：花香農居
第二朵金花：幸福梅林
第三朵金花：江家菜地
第四朵金花：東籬菊園
第五朵金花：荷塘月色
資源有限創意無限：三聖花鄉的新思考
花兒為什麼這樣紅
“五朵金花”啟示錄
參考文獻

該階段企業的主要任務是發現商機，構想並試驗商業模式。
企業之所以創立，或者是為了滿足某類客戶的某種需求，例如，“左撇 子店”解決左撇子在日常生活中的特色消費項目；或者是為某項技術或者資 源尋求商業應用推廣，例如，施樂的靜電復印術曾經被IBM、柯達、GE等“ 宣判了死刑”，但通過重新構造行業內沒有過的商業模式，施樂終於使這項 技術的商業應用起死回生，並一舉成為歷***成功的企業之一。
起步階段，企業*要緊是求生存，其次纔是求發展。因此，現金流是否 通暢**重要。**企業**可以通過商業模式的設計做到不差錢，即並不 需要外部的資金支持。比如，源美租賃公司引入銀行作保理融資，解決了設 備租賃行業起步投入資金過大的瓶頸，當繫統運轉起來後卻可以持續不斷地 提供巨大現金流，巧妙地快速完成從起步到騰飛的過程。
商業模式次優的公司由於有巨大的成長空間和很好的盈利前景，而且起 步資金並不大，可引入天使投資人或者風險投資。攜程的成功，離不開IDG 的**筆投資和軟銀集團的第二輪融資。正是這兩筆融資，為攜程提供了起 步資金，為後面的高速成長打下了基礎。
21世紀的商業世界，金融決定速度。為了比競爭對手獲得*快的發展速 度，某些發展不差錢的企業也會借助風險投資的力量追求*高速成長，從而 *快地甩開競爭對手。例如，如家起步時，幾個創始人均為風險投資家，對 風險投資的理解和在風險投資界的人脈**人可比，幾輪融資下來，次次踏 準鼓點，開店速度一騎*塵，後來居上。這就是靈活運用金融工具的典範。
規模收益遞增階段 企業規模化階段從供不應求到供過於求逐漸推進，並以中間供求均衡為 界限前後分為規模收益遞增和遞減兩個階段，規模收益遞增階段的主要特征 是需求快速增長，供給增加，但由於供給響應需要時間，供不應求。
企業從起步到規模收益遞增階段，主要面臨銷售和資金流問題。銷售主 要解決產品的推廣和銷路，銷路做起來後，會迎來一陣銷售井噴的勁頭，接 下來就要適度擴大產品規模，同時保持銷售的推廣力度。不管是規模擴大， 還是渠道推廣，都需要充沛資金流支持，因此，保持銷售和資金流的均衡發 展至關重要。
創業道路上，不乏因為銷售和規模發展不平衡而導致資金流斷裂的悲劇 。前幾年資本市場上的明星PPG，銷售規模雖然成長的很快，但是廣告投入 和渠道成本過高，超過了銷售利潤可以承受的程度。引入外部資金可以解決 短期的資金壓力，卻不可能解決長期的資金黑洞。PPG之殤，是規模收益遞 增階段銷售規模和資金流嚴重不平衡之殤。
這個階段的企業，假如能夠向投資者論證清楚其盈利前景，可以通過： Pre—IPO、IPO(**公開發行)／SEO(股權再融資)、債務融資等金融策略解 決資金流瓶頸，並通過項目投資的方式擴大產能，提升利潤率，實現規模收 益遞增，從而完成企業從起步到壯大的起飛過程。規模收益遞減階段 規模收益遞增階段後期，由於市場前景看好，大量競爭對手跟隨進入， 整個市場產能爆發式增長。同時，市場的增量需求開始萎縮。某個時點上， 供給增長超過需求增長，市場出現拐點，利潤率下降。企業步入規模收益遞 減階段——**企業與一般企業分化的關鍵階段。
大多數企業走到這個階段，資產規模和負債顯著增加，固定成本開始遞 增，而利潤率、投入資本收益率下降，規模收益遞減，現金流出的固定規模 顯著增加。內部運營方面，人員工資規模大，現金流成為**要求，需要增 加*多的債務。其中的很多企業容易因競爭加劇和商業環境的變化而陷入經 營和財務雙重困境。
與此同時，有利因素也在不斷積累和成長。隨著對各種資源整合能力的 提升，企業軟實力增強。此時如果重構商業模式，則有可能占據競爭優勢位 置，在*高水平上成就領導地位。並購整合階段 人棄我取，低谷往往蘊涵著新生的希望。規模化第二階段末期，行業普 遍低潮，*大部分企業陷入困境，很多企業都願意折價退出競爭戰場，正是 **企業並購整合的*佳時機。**企業可以利用資源優勢，趁機收購有價 值的資源，包括渠道、骨干人員、研究開發、制造等，在行業重新啟動之前 巧妙布局。
例如，中聯重科從上市至今，通過並購整合，短短10年就完成了未來產 業布局。p4-6