陳榮斌和張傑楠編著的《管理的戒律經營的戒律營銷的戒律大全集》彙集了*經典的管理學、經營學和營銷學定律，這些定律囊括了企業管理的方方面面，內容涵蓋員管理的授權、溝通、分享，創新管理，危機管理，戰略管理，營銷管理，生產管理等等，通俗易懂，簡單實用。這些**的思想精華和智慧，幫助讀者*快抵達事業成功的彼岸。

企業僅知道自己該做什麼是遠遠 不夠的，還應知道自己不該做什麼。當 企業觸犯某些戒律時，正是給自己設置 了道道障礙。雖然戒律無不束縛自由， 但對企業經營而言，毫無原則的自由、 毫無約束的放縱則更是一場災難。 陳榮斌和張傑楠編著的《管理的戒律經營的戒律營銷的戒律大全集》結 合大量國內外成功企業的 案例來闡述企業經營中容易犯的各種致 命錯誤及應持守的各種戒律，使企業對 錯誤的根源、戒律的產生、錯誤的避免 方式等有一個清晰的認識，幫助企業消 彌錯誤於無形，避免失敗出局。一起來翻閱《管理的戒律經營的戒律營銷的 戒律大全集》吧！

上篇 管理的戒律——組織成長控制器
第一章 戰略管理的戒律
目光短淺，輕視戰略規劃的價值
戰略制定者缺乏超前的憂患意識
不善利用戰略性資源來改變形勢
缺乏理性思考，輕率地制定戰略
戰略方向不明確，戰略目標不清晰
以過時前提條件為依據制定戰略
獨斷專行，不讓團隊參與戰略規劃
戰略執行，未能促進資源轉化為成果
不能緊跟時代，不斷*新戰略規劃
未能立足當前，著眼於未來利益
第二章 決策管理的戒律
決策中表現出不繫統和隨意的行為
不分情況地堅持**理性決策
決策時猶豫不決或有意無意地拖延
群體決策時不考慮參與者的心理
不了解實情就匆忙下結論、作決策
還沒找到一個合適的框架就作決策
未充分研究信息而導致決策失敗
熱衷於投機性決策，妄圖一朝成功
第三章 目標管理的戒律
確定目標時，缺乏遠見卓識
目標太籠統，缺乏明確性
目標不合理，**實現不了
目標過高，盲目出擊造成人仰馬翻
沒將目標當成企業前進的方向
目標不可行，效果很有限
眼中隻有目標，漠視潛在風險
目標無規劃，缺乏目標創新
風險管理的目標設定不科學
做工作不以目標為中心
第四章 計劃管理的戒律
不知道該在什麼時候擬訂計劃
對目標在計劃中的作用認識不清
制訂計劃的節奏及程序混亂
對計劃的類型及層次一無所知
制訂計劃前不作任何調查
從來不準備相應的應急計劃
將計劃的執行和控制排除在外
第五章 人事管理的戒律
招聘理想員工的 條戒律
甄別應聘者的 條戒律
面試應聘者的 條戒律
甄選有技能的員工的 條戒律
與新員工簽協議的 條戒律
提高員工技能的 條戒律
使員工忠誠順從的戒律
處理不稱職務員工的 條戒律
第六章 績效管理的戒律
公平地進行考核的戒律
沒有公正地對待所有員工
激勵員工的 條戒律
表揚員工的 條戒律
處理工作消極員工的戒律
處理不聽命行事的員工的戒律
辦公室戀情懲罰的 條戒律
改變工作環境、減輕壓力的戒律
第七章 團隊管理的戒律
在團隊建設方面下的工夫太少
沒有建立起必要的團隊規範
團隊內部合作的 條戒律
孤立地對待每一名團隊成員
從未調查過成員對組織的滿意度
沒興趣增強團隊成員的歸屬感
不敢放手讓手下人去干事
不考慮成員需求，隻知給其加碼
監控非辦公室職員的 條戒律
第八章 制度管理的戒律
不重視制度建設和組織行為
管理層次多，宜滋生官僚主義
管理層級錯位，造成職司混亂
忽視了小制度的大成效
做老好人，不嚴格按制度辦事
不能確保制度的有效施行
不敢嘗試改變“遊戲規則”
第九章 創新管理的戒律
想發展，卻不思改進管理思維
思想陳舊，不願打破老傳統
畏懼創新風險，不敢為天下先
企業提供的創新環境很惡劣
不舍得對創新型人纔加以獎勵
企業的管理模式阻礙創新
溝通方式不能推動企業創新
隻講創新，忽視合理的繼承性
第十章 危機管理的戒律
無視危機管理或對其不夠重視
對企業危機的來源認識不清
對危機的必然性認識不清
不能未雨綢繆地做好應急準備
控制危機不夠“快”、“狠”、“準”
沒練好危機善後的“誠”字訣
對於將危機變為良機無認識
不能嫻熟運用企業危機公關
中篇 經營的戒律——企業發展保護傘
第十一章 經營布局的戒律
急於求成，難以八面玲瓏
企業的經營決策失誤
企業的經營方針錯誤
企業的經營使命有風險
在經營方式選擇上決策不當
經營決策未著眼於企業長遠盈利
第十二章 環境經營的戒律
市場環境不完善且比較惡劣
不積極應對**外市場的變化
未能把握好企業的競爭環境
面對不同市場未作出不同選擇
沒能緊跟時代大環境發展的步伐
對企業外部環境缺乏影響力
喜做“鴕鳥”，不喜做“雄鷹”
無力應對突如其來的環境變故
不懂通過公關來改變外部環境
第十三章 多元經營的戒律
多元擴張，企業大而不強
將小舟板綁成航空母艦
偏離經營目標地四處投資
盲目多元化，自損價值
多元化目的不明，如無頭蒼蠅
違背多元化經營之黃金法則
脫離核心競爭力，選擇多元化領域
對專業化和多元化分不清輕重
對戰略性行業轉移認識不夠
擴張忽視多元投資和貿易互補
第十四章 技術革新的戒律
對“推陳出新”不屑一顧
產品未能迎合顧客的消費習慣
在新舊技術交接中未銜接好
不知靠產品創新來撕開市場缺口
產品創新混亂，無組織無指導
不懂得創新能延長產品的生命
多樣化設計難使企業大發展
未將新產品磨成鋒利“戰刀”
不懂得如何組織新產品開發
第十五章 企業並購的戒律
違背企業並購應遵循的原則
盲目貪喫導致嚴重消化不良
野心膨脹，盲目地擴張規模
失衡的並購會帶來風險
並購後未能實現預期目標
毫無控制地追求數量的增長
組織調整滯後於並購戰略
草率收購，誤入歧途
未意識到並購速度很重要
未掌握處理並購後遺癥的要領
業務擴展上沒有大手筆
第十六章 資金運作的戒律
非理性投融資釀惡果
瘋狂投資帶來難料的失敗
投資項目的選擇失誤
對現金的收支存用控制不佳
所選項目成本高、收益低
對債務比例安排得不合理
未防範金融資本的營運風險
投資不夠果斷，難以皆大歡喜
第十七章 合伙經營的戒律
合伙經營不當，雙方共飲苦酒
合作經營沒有預見足夠的風險
市場戰略聯盟對企業的發展不利
對戰略聯盟的風險未加防範
合作意識薄弱，聯盟思路狹窄
未參與建立行業**戰略聯盟
投資未實現雙贏，難以皆大歡喜
第十八章 商務往來的戒律
選擇商業銀行的 條戒律
選擇保險的 條戒律
雇傭企業顧問的 條戒律
采購過程中的 條戒律
與供應商商務交往的 條戒律
**商展集會上的 條戒律
第十九章 成功談判的戒律
忽視談判中的“居家優勢”
對談判對手研究得不夠充分
未能先聲奪人，陷入被動
對談判桌上的細節不夠重視
無的放矢，不能巧破僵局
不善使用談判中的攻防策略
對抗的姿態談判中隻顧自己的利益
不經意間落入談判技巧陷阱
第二十章 文化經營的戒律
無視文化理念對企業經營的意義
企業文化沒能提煉核心價值
企業文化不以人為本，不夠和諧
未將企業理念制度化、故事化
文化理念是企業永不枯竭的資源
未做好企業購並中的文化整合
企業文化建設忽視擔當社會責任
下篇 營銷的戒律——市場競爭安全閥
第二十一章 營銷策劃的戒律
策劃不到位，營銷控制難落實
在營銷策略上不敢開拓進取
忽視了營銷控制這個重要環節
不能正確運用技能開展營銷
未做到產品未到、策劃先行
營銷策略老套，沒有鮮明個性
第二十二章 需求調查的戒律
缺乏市場調查，導致致命失誤
入鄉不隨俗，本地化戰略難實施
對市場變化的玄機看不太透
未能掌握有效的市場調查方法
摸不透消費者的愛好和價值取向
進入新市場前未進行足夠調查
第二十三章 市場定位的戒律
對市場的認識十分膚淺
忽視市場調查和預測
未對產品進行嚴格定位
產品定位的方向有錯誤
產品定位忽視消費者至上
未細分市場，盲目搞營銷
無主攻目標，難以出手就贏
不懂得運用市場定位法則
錯誤的市場選擇帶來失敗
第二十四章 渠道設計的戒律
沒用好分渠道營銷策略
盲目布點，遍地撒網
忽視分銷渠道應遵循的原則
未根據適宜條件選擇合適渠道
渠道經營失誤，帶來惡性衝突
渠道管理不善，產品流通受阻
渠道策略與顧客需求不匹配
不懂得渠道是“設計”出來的
營銷失控，引發渠道危機
第二十五章 品牌塑造的戒律
急功近利，忽視品牌塑造
無視品牌美譽度，欺蒙消費者
對品牌認識有誤，忽視品牌價值
不懂品牌對企業發展的意義
不重視用質量和信譽鑄造品牌
品牌管理混亂，未視其為長遠戰略
未實施**戰略，品牌知名度低
忽視了**產品的延伸與擴展
第二十六章 產品推廣的戒律
走入廣告誤區，導致經營失敗
廣告定位模糊，效果不明顯
鋪張浪費，廣告場面太過隆重
對廣告中的承諾不能兌現
廣告意圖不符合消費者心理
沒能構建有效的市場宣傳體繫
未建立卓有成效的溝通體繫
沒能協調使用各種類促銷工具
未推出獨特的行銷宣傳概念
第二十七章 公關營銷的戒律
重公關活動，缺公關戰略
不懂公關精髓，難以找準促銷點
與傳媒對抗，*終慘敗收場
公關對策錯誤，存在投機心理
企業形像差，公關氛圍不佳
在公關宣傳方面難以左右逢源
無獨特公關技巧，難發揮公關威力
把同行當冤家，公關路越走越窄
第二十八章 人員推銷的戒律
難以有效管理銷售人員
在銷售活動中抱有乞丐心理
因被拒*而產生心理障礙
原地踏步，缺少行動力
掌握信息少，難以駕馭客戶
盲目擴張，銷售管理滯後
難以用戰略眼光管理銷售
第二十九章 客戶服務的戒律
不懂消費者至上的服務秘訣
沒能及時升級服務理念
未將服務當做一種營銷看待
不懂服務的真諦就是簡單
不能正確處理服務投訴
引起客戶抱怨的 條戒律
客戶誤解帶來問題的 條戒律
重新樹立信譽的 條戒律
服務*完善的 條戒律
討債的技巧與服務的 條戒律
在招攬顧客方面不懂出奇制勝
第三十章 經銷商合作的戒律
不懂直銷和代理之間的區別
把握不準合作感覺，教訓慘痛
營銷無計劃，令經銷商失去興趣
沒能*大限度發揮經銷商優勢
未將直銷的速度優勢充分利用
缺乏對渠道中間商的有效激勵
難以保證讓代理商賺到利潤

再深謀遠慮的管理者也不可能洞察一切變化，預測到所有風險。管理者 應當發 揮團隊的力量，利用大家的智慧，集思廣益，群策群力，以發現自己所不能 解決的 問題。解決自己所不能發現的問題。獨斷專行。不讓團隊參與戰略規劃是要 不得 的。
為了企業的長遠發展。富於智慧的管理者需要做的不僅是全神貫注於企 業的遠 大戰略，還應當努力吸取員工的集體智慧，與團隊裡的其他人肩並肩共同前 進。共 同的遠大理想將會促進團隊的上升和活躍。隻有吸引人們參與企業戰略的制 定，產 生共鳴。企業纔可能持續發展。
請下屬參與戰略的制定，無疑會有許多問題產生，如延長決策時間、議 而不 決，甚至會出現管理者的意見面臨被否定的局面等。但這些問題不是原則本 身的錯 誤，而是操作上的不當造成的。管理者在請下屬一起制定戰略時，一定要注 意以下 幾個方面： （1）限定主題。管理者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向 ，提供思 路，防止參與者討論問題事無巨細，分不清主次，或扯到另外的問題上去， 導致浪 費時間，偏離決策主旨。
（2）協調紛爭。由於不同部門和個人有著不同利益，因此，會從各自 的角度提 出不同意見，爭論是不可避免的。管理者一定要清楚，即使強行執行的正確 目標也 比自願執行的錯誤目標*行之有效。所以，在完善方案、協調各方利益、爭 取得到 *大範圍的支持時，必須以確保戰略的正確性為底限。
（3）信息共享。讓多方參與目標的制定是要創造一種廣開言路、百花 齊放的氛 圍。但管理者常常會發現，在各種意見中常有些明顯的不合時宜、漏洞百出 或沒有 見地與深度的看法，或糾纏於雞毛蒜皮、細枝末節，或僅為爭得某些局部利 益，結 果造成時間的浪費或雙方的僵持與尷尬。解決這個問題的方法是，給下屬提 供充分 的資料。以使其提出的意見有所依據，這就是信息共享。信息共享應該成為 一種常 態，以防止無客觀依據的主觀臆斷和隻見其一不見其二的片面性，確保決策 目標的 正確性。
另外，通常員工不願表達不同意見，隻是服從上級要求，被動執行決策 。管理 者應該尋找機會、創造機會改變這種狀況，讓員工真心參與到企業的政策制 定和實 施中來。
團隊裡經常發生許多變化甚至變革，這是一個企業保持活力、不斷發展 所必需 的。
人們對變革的反映有好有壞、各不相同，如對變革的目的、必要性認識 不到 位，對主張和實施變革的人缺乏信任等。因此，要從以下幾個方面來進行說 服和引 導： （1）說明變革的目的是什麼。要讓其接受和支持變革，必須先讓其明 白變革的 目的，以及變革對企業、對員工的好處是什麼。對企業、對員工有好處的變 革沒有 人不支持的。
（2）分析形勢，講清楚為什麼要變革。變革的力度越大，就越要講清 其必要 性。隻有把面臨的形勢和所處的環境分析透徹，給員工講清楚，大家纔會理 解變革 的意義，從而支持變革；否則，員工就會從自己的角度來解釋和揣測，從而 懷疑管 理者采取變革行動的初衷。P7-8