孫科柳、張餘編著的這本《麥肯錫領導力》主要講述了麥肯錫公司對企業***領導方式的解讀。在本書中，我們對麥肯錫公司的發展及麥肯錫指導客戶發展的過程中涉及的領導方式和領導哲學進行了整理，細分為領導能力、團隊組建、用人之道、制度管控、文化推動、溝通反饋、精神激勵、科學授權、問題管理、經驗傳承、客戶服務、與時俱進12個模塊。

孫科柳、張餘編著的這本《麥肯錫領導力》圍繞 領導力建設，從領導能力、團隊組建、用人之道、制 度管控、文化推動、溝通反饋、精神激勵、科學授權 、問題管理、經驗傳承、客戶服務，以及與時俱進12 個方面深入淺出地論述了麥肯錫公司的領導理念和團 隊管理方法。在具體闡述中，本書在麥肯錫公司及其 服務對像的實際案例的基礎上，對比了諸多知名企業 的管理思路，糅合了繫統化的管理心理學理論及中外 哲學大師的觀點，期望能夠在生動、深入的閱讀體驗 中幫助管理者更好地解析麥肯錫的團隊管理經驗、合 理借鋻麥肯錫的管理思想，從而達到提升管理素養、 提高團隊執行力、更好地開展管理工作的目的。 本書可供企業領導者、年輕創業者、一般管理者 、人力資源工作者等讀者閱讀，也可作為企業管理層 內部培訓、員工教育的指導教程。

第一章 領導能力——領導格局決定團隊的高度
1.領導力的本質
2.大經營者當有大魄力
3.必要的獨斷精神是難能可貴的
4.治者，言必信，行必果
5.以身作則，踐行價值標準
6.到底應該是領導，還是管理
7.能夠明確自身職責纔是好領導
第二章 團隊組建——團結的隊伍是效率的基石
1.尋覓團隊的*佳人選
2.麥肯錫組織構建的“7S”框架
3.界定清晰的工作方式
4.讓個人與集體共同發展
5.清除妨礙組織發展的障礙
6.集體活動可以有效培養成員感情
7.掌握火候，保持團隊士氣
第三章 用人之道——知人善用纔能讓下屬各騁所長
1.我們需要敬業的精英人纔
2.為人纔決不省小錢
3.能力所在，沒有性別之分
4.思維方式比知識*重要
5.“挖”不如“養”——注重人纔的培訓
6.要招攬人纔，*要關心人纔
7.致力於培養下一代***
第四章 制度管控——高效的執行力依賴於有效的規則
1.紀律有著難以估量的力量
2.麥肯錫的專門事務委員會制度
3.削減不必要的管理層
4.監督制度宜“少而精”
5.不公開上市的合伙人制度
6.讓團隊成員充分流動起來
第五章 文化推動——文化是團隊向心力的黏合劑
1.謹言慎行，鑄就職業典範
2.權責明確是對抗失敗的*好方法
3.發掘獨特的競爭優勢
4.繫統化的文化學習機制
5.培養快速行動的企業文化
6.調和文化差異，讓彼此成為一體
7.為團隊創建一片精神綠洲
第六章 溝通反饋——溝通是破解執行密碼的**鑰匙
1.下級為什麼聽不到上級的聲音
2.不溝通容易形成獨斷，而獨斷誤事
3.保持溝通，讓信息流動起來
4.傾聽，讓下屬*容易向你提出意見
5.閉環溝通，需跨越部門局限
6.用科學手段克服溝通障礙
7.談話要簡明扼要、抓住重點
第七章 精神激勵——用激勵的力量感召團隊成員
1.投之以桃，員工纔能報之以李
2.激勵的VICTORY之環
3.用黃金法則激勵員工工作
4.激勵需要擁有一定的透明度
5.尊重是促使員工*好發揮能力的關鍵
6.表揚也是一種有效的激勵手段
第八章 科學授權——適當授權纔能充分調動執行力
1.沒有人能做好所有事
2.事事插手實際上是一種無能
3.科學授權，讓企業結構協調化
4.越是關鍵時刻，越要敢於授權
5.管理不需要太多中繼站
6.分工要隨團隊規模而改變
7.不要患上“過度授權綜合征”
第九章 問題管理——用管理保證執行的正確性
1.為什麼我們常對問題視而不見
2.問題也可能是潛在的機會
3.用細節管理戰勝問題
4.出現問題，要對事不對人
5.風險管理優於緊急處理
6. “預防”與“應對”並進
7.一切以事實為基礎
第十章 經驗傳承——*省力的管理方式
1.有主見的人生纔有價值
2.崗位培訓是*佳的授業方式
3.把重任交給**的年輕人
4.不僅是指導，還要指正
5.必要時，可以讓新員工教老員工
6.**時代的合縱連橫
7.麥肯錫專業化的知識管理
第十一章 客戶服務——創造利潤的金手指
1.**的出路是專注於客戶
2.客戶的需要就是上帝的需要
3.以重要客戶為核心
4.用附加價值提高客戶的滿意度
5.面對客戶，你不僅代表你自己
6.每一個客戶都是***的
7.服務必須與市場同步
第十二章 與時俱進——讓基業長青
1.因循守舊、安於現狀必遭市場淘汰
2.緊跟時代步伐，纔能獲得長遠發展
3.敢說NO，敢於否定自己
4.用創新思維迎接新變化
5.讓創新為你帶來競爭優勢
6.主動挑戰纔能占據**優勢
7.不斷進步，不斷*新領導層
參考書目

真正領導員工的不是計劃，也不是分析，而是領 導者所構建的願景、感召及動力的統一體。
——麥肯錫公司合伙人馬克斯·蘭茨伯格 作為麥肯錫的精神教父，在過去的很多年裡，麥 肯錫公司的每一次騰飛，都離不開馬文·鮑爾**魅 力的管理哲學。馬文·鮑爾以其獨特的領導魅力，吸 引了無數**的人纔前赴後繼地加入麥肯錫，並為麥 肯錫公司的長久發展做出了巨大的貢獻。
在馬文·鮑爾96歲高齡的時候，《紐約時報》的 記者詹姆斯·韋伯找到他，希望為他做一期關於領導 者能力的專訪，馬文·鮑爾婉言謝*道：“如果你想 向我咨詢某一企業所遭遇的瓶頸問題如何解決，我會 很高興地為你介紹，而如果是你所說的領導力，那麼 ，我實在是無從談起，因為我從未對此有所思考。” 後來，詹姆斯·韋伯想盡辦法纔成功完成了這次 訪問，在他的追問下，馬文·鮑爾將***應該具備 的品質歸結為6點，即：誠實可信、魄力和擔當、堅 持原則、謙虛敬人、**的溝通能力及率先垂範。
*後，馬文·鮑爾總結說：“這一繫列品質其實 都很重要，也可以說都不重要，它們組合在一起所帶 來的勇氣纔是*重要的。有了勇氣，就有了追求** 的動力，下屬便會和你一起，努力達到一個非比尋常 的境界。” 已至耄耋之年的馬文·鮑爾對於領導力的總結極 為干脆，但或許是出於無心應答的原因，諸如個人魅 力、權力分配、領導方式等有關***能力的內容他 都沒有列出。不過，這並不影響我們向他學習如何做 一個**的***。
1939年，馬文·鮑爾剛剛買下麥肯錫管理咨詢公 司時，整個公司僅有18個員工，到1967年卸任董事長 一職時，麥肯錫的咨詢顧問已經突破了500人，而25 年後，馬文·鮑爾正式宣布退休，那時的麥肯錫已經 走出美國，在**擁有超過2500名專業的咨詢人員。
在經營麥肯錫的幾十年裡，馬文·鮑爾把他的商 業智慧和領導模式毫不吝嗇地傳授給了他的咨詢顧問 、客戶，以及眾多曾經與他有所交集的企業管理者們 。
受到馬文·鮑爾影響的麥肯錫公司合伙人馬克斯 ·蘭茨伯格，在其著作《哈佛管理課》一書中為領導 力的本質做出了這樣的定義：領導力的本質是在一群 人中締造出願景、感召和行動的能力。
蘭茨伯格說：“真正領導員工的不是計劃，也不 是分析，而是***所構建的願景、感召及動力的統 一體。簡單說來，領導力也就是***吸引下屬，獲 取員工信服，並領導員工一起創造價值的能力。” 馬克斯·蘭茨伯格的總結與馬文·鮑爾的總結不 謀而合，即在組織中領導他人的不是計劃和分析，而 是願景、感召和動力的統一體。真正有效的***會 積極運用這三個方面來創造一個堅實強大的統一體。
所謂“願景”，是***對企業未來和實現目標 途徑的準確描述；“感召”是一種通過領導力使員工 產生一種有所作為的內心力量；“動力”是一種支撐 組織到達目的地、實現願景的力量。真正掌握並運用 好這三個技巧的***可以獲得極大的成功。因此， 對於任何一個團隊來說，領導＝願景＋感召＋動力。
在一個組織統一體中，***必須具有創造共同 願景和激發組織鬥志的能力。那麼，企業***如何 創造共同願景並激發組織鬥志呢？ 首先，共同的願景來源於***對企業未來發展 形勢和戰略的思考。***必須基於企業的發展實際 ，為企業制定一個能夠讓所有員工認同和執行的願景 ，並在願景中描繪出實現願景對員工個人的積極影響 。
其次，***不要指望一個願景就能激發員工的 積極性，員工的執行力不僅來源於對願景的認同，* 源自於對企業***的尊崇。因此，***要具有馬 文·鮑爾提到的諸如誠信、信任、自信、魄力、擔當 、堅持原則、謙虛敬人等品德。
*後，***要通過溝通的方式坦率地將自己的 真實想法告訴員工，這可能是***獲得員工對其信 任，進而調動自身工作積極性的*好方式。假如領導 者是一本“合上的書”，如果員工無法讀懂他，無法 了解其意圖，就算他的想法再好，員工也不會心甘情 願地跟隨他。
在一個企業中，真正掌握領導力本質的**** 能帶領團隊做出巨大成就，正如法國近代**外交家 塔列朗所說：“我*害怕由1隻獅子領導的100隻羊， 而不是由1隻羊領導的100隻獅子。”因此，作為企業 的***，要深入思考領導力的本質問題，並抓住本 質，這樣纔能打造一支“狼性”隊伍。
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