豐田生產方式是在日本的風土文化中成長起來的有日本特色的生產方式，作為一衣帶水的鄰國，中國可以從豐田的精益生產方式中獲得什麼呢？中國也要創造自己的品牌，也要爭做世界**，距離這個目標我們還有多遠，我們馬上需要做什麼呢？
由若松義人、近籐哲夫合著的《豐田處世力》是每一個有潛質的員工的必修典籍。講述了豐田稱霸世界的核心——豐田員工；豐田稱霸世界的核心文化——員工的創新；豐田稱霸世界的員工核心精神——單件生產精神；豐田稱霸世界的核心能力——豐田式員工的培養。

　　由若松義人、近籐哲夫合著的《豐田員工力》深入淺出的講述了賦予 人力的豐田獨特生產方式。豐田的精益生產方式是在以人為核心的基礎上 ，為了實現更新更大的目標，不斷發展的方式。而它的十大術語是從發展 理念、生產過程等方面，對精益生產做的立體而全面的解釋。通過有效發 揮人的主觀能動性，把人的聰明智慧賦予機器，從去做工作到運用聰明智 慧去工作，讓沒有生命的機器大大提高了生產效率。不是改善完了後就一 勞永逸而是天天在改善、天天在實踐，不斷地提高設備的性能。也隻有堅 持不懈、持之以恆的實踐豐田的生產方式，纔會使一個個企業成為經營上 的常勝將軍，那麼企業的明天也會更加美好。 豐田的精益生產方式是在以人為核心的基礎上，為了實現更新更大的 目標，不斷發展的方式。而它的十大術語是從發展理念、生產過程等方面 ，對精益生產做的立體而全面的解釋。 《豐田員工力》以實踐豐田生產方式為目的，聚焦於最重要的因素— —“人”。何謂以人為中心的生產？如何纔能發揮出“人的力量=人力”？ 本書將圍繞這個主題進行闡述。

前言——我們為什麼要寫這本書 001
序篇 支撐豐田式人力的支點
　　1 以智慧挑戰世界的日本人
　　2 以日本文化為根基的日本制造
　　3 模仿就永遠***美國
第一章 被奉為典範的豐田經營模式
　　1 日本創造的世界標準經營模式
　　2 尋找海外教科書所產生的不確定性
　　3 一味模仿不能保障生存
　　4 有人纔，纔有公司，纔有社會
　　5 從信息時代到智慧時代
第二章 尊重人性的豐田式經營模式
　　1 豐田式生產方式有違常理？
　　2 依靠人，不依靠設備
　　3 對人的體貼是退步的溫床
　　4 標準化作業不是規範手冊
　　5 “單件生產”的精神
第三章 能實踐豐田生產方式的人和不能實踐豐田生產方式的人
　　1 領導親為，還是授權
　　2 勿要拘泥於方式和方法
　　3 思考型的人與實踐型的人
　　4 新方法與習慣
　　5 100％的成功率與60％的成功率
　　6 外包與自產
　　7 身教與言教
　　8 評價與理解
　　9 業內的常識——依靠或擺脫
　　10 安於現狀還是持續改善
第四章 人的智慧是無窮的
　　1 生產產品就是生產人纔
　　2 設置接力區
　　3 創意並非出自瞬間靈感
　　4 激活植物性神經
　　5 沒有能力是因為沒有“發愁的能力”
第五章 深厚的文化支撐智慧
　　1 從“去工作”到“運用智慧去工作”
　　2 不要上司說什麼，你就做什麼，多一樣也不想
　　3 坐擁知識和獲取智慧的區別
　　4 創造智慧的環境
　　5 花錢買不到一切
第六章 把問題擺到桌面上來
　　1 五個為什麼
　　2 把次品放在大家都看得到的地方
　　3 到底是誰的問題？
　　4 不是修補而是修理
　　5 檢查就是反省
第七章 明天一定*美好
　　1 過去的經驗阻礙了**的智慧
　　2 從過去的成功經驗中學到的東西少
　　3 昨天的成績不能代表**的能力
　　4 持續改善
　　5 挑戰那些被認為不可能的事
第八章 公司內部不需要評論家
　　1 與其動腦筋找借口，不如考慮如何去執行
　　2 說明白了就要行動
　　3 讀到的東西基本上沒有用
　　4 無論是誰，考慮的東西都是一樣的
　　5 雙手沾滿油污的技術員纔是真正重建日本工業的人
第九章 你是在工作，還是在活動著？
　　1 前道工序是上帝，後道工序是客戶
　　2 *愛擺架子的人，其實做著*無聊的工作
　　3 整理和整頓
　　4 重要的不是**生產了多少，而是賺了多少
　　5 要制造商品，而不是生產產品
第十章 天天改善、天天實踐
　　1 應對變化的速度
　　2 不回避問題
　　3 考慮好了就行動
　　4 守住自己的城池
　　5 尊重人性的前提是尊重人
　　6 遠大的抱負和堅持的力量
卷末資料 豐田式人力專業術語集

第三章 能實踐豐田生產方式的人和不能實踐豐田生產方式的人 領導親為，還是授權 稍候“委托給部下”，被托付了的部下難以承受。
實踐豐田生產方式的困難 自從離開了豐田，20年來我一直致力於將豐田的生產方式 引入其他行業，並予以開展。有的公司**將豐田生產方式 升華為帶有自己公司特點的生產方式；有的公司稍有成績，就 放緩了改革的步伐回到了過去；還有的公司對於引進新的生產 方式強烈抵制，根本不打算實踐。
有的公司把豐田生產方式當成自己的東西，現在已經成為 了響**的制造企業。與此相對，沒有達到預期效果的企業 至今仍在尋求變革。怎麼會產生這樣的變化呢？這與企業規 模、所處的行業和地域性都沒有任何關繫。
*大的原因，就像前面再三強調的那樣：豐田生產方式， 不是單一的方式、方法，而是經營繫統。如果不從根本上改 變看待問題、思考問題的方法，就無法使它實踐並扎根下來。
企業要摒棄過去賣方市場的邏輯，靈活地應對變化的市場和個 性豐富的消費者需求，以買方市場的思想來貫穿始終。僅此 一點，對於習慣了一般生產方式的人來說，就需要思想來個 180度的大轉彎的。
引進豐田生產方式並使其扎根下來，意識改變不可缺少 豐田生產方式的*大特征表現在：包括在現場工作的所有 員工都要為“如何在維持高質量的同時降低成本”上獻計獻 策。在此基礎上，堅持“每天改善，每天實踐”。隻有意識 改變了，制造纔能有大的改變，發展纔有可能繼續下去。這 也是引入豐田生產方式會有困難的地方。但反過來說，如果 意識改變真能成功的話，就會成為實力強大的制造商了。
正因為如此，能否成功實踐豐田生產方式，取決於經營者 的認真程度。成功的公司經營者總是和員工一樣站在現場， 自己親自實踐，並不斷總結經驗教訓。
“隻是被動地接受從別人那裡學來的東西是脆弱的，以自 己的力量一個一個去身體力行的話自己纔會變強。嘗試課本 上沒有的東西，首先自己要做著試試看。” 某位經營者曾說過這樣的話， “如果領導有無論怎麼樣都要干到底的強烈意志的話，下 面的人也沒法說放棄，也不會有放棄的想法。” 領導做好精神準備了嗎？ 改變看待問題、思考問題的方式是**困難的。改變已 經形成的思維模式一定也是痛苦的。要將改革進行到底，領 導層一定要有堅強的意志。
然而有的領導一邊對豐田生產方式表現出極大的熱情，一 邊在隨後的行動上無動於衷。這種類型的人將知識買進來之 後，就交給部下了，被任命去做的部下就很為難了。
如果僅僅是引進豐田生產方式的技巧和方法的話，成功的 例子倒也有。順利的話，成本可以降低10％～20％。大多數 人一般到這時候就會想“已經取得了**好的成果”了，就不 思進取了。等察覺的時候已經又回到過去的生產方式了。
能否執行豐田生產方式，與經營者自身的努力關繫密切。
領導自身不滿足現狀，常常抱有危機感，是企業能夠持續改善 的關鍵。是領導來做？還是“跟我沒關繫”，甩給部下？ 這些都取決於領導的思想覺悟。
勿要拘泥於方式和方法 為了達成目標，要**考慮現在*重要的是什麼。
正確使用“看板” 在豐田生產方式中，***的是“看板”，如果能得到正 確使用，將對抑制生產過剩極為有效。但是，如果搞錯了用 法，“看板”就會起到適得其反的效果。
“看板”是為了實現“準時化”的方法，為防止生產過 剩、過度搬運而設。目的是為了避免浪費，提高利潤。要有 效地使用“看板”，需要具備“順暢的生產線”和“生產平均 化”等基礎條件。
有好多公司不具備基礎條件，不改變自己公司的制造方 法，隻是在接受外包加工的產品的時候使用“看板”。他們 在削減自己成本方面毫不努力，隻對外包企業（豐田生產方式 稱其為合作企業）提出無理要求而已。例如，流通企業當 中，在要求生產廠家運送食品時，稍微晚了點廠家就會被要求 降價，甚至被要求退貨。請不要這麼做，首先要在自己的公 司裡**地消除浪費，這纔是大前提。
請不要舍本逐末 在日本的企業裡，既有不理解“看板”的本來目的，濫用 的例子，也有制作塊漂亮的“看板”，無論什麼都往上寫的例 子。這是對“看板方式”的誤用。
本來“看板”的數量是應該減少的，但有的企業把掛看板 本身當成了目的，所以不知不覺中，應該減少的庫存反而增 加了。
有個與筆者關繫密切的食品制造廠，由於不能實現生產平 均化，便不使用“看板”，隻是遵守了後工序退回的基本 方法。
聽到這件事的大野耐一表示了理解，“看板隻是一種方 法，現在的做法就很好。”事實上，既有不使用“看板”的情 況，也有用“生產指示書”代替“看板”的情況。
在對豐田生產方式表現出興趣的企業中，有些企業無法理 解豐田生產方式的目的，隻引進了“看板”、“指示燈”等手 段。天下之事，“混淆了目的和手段的話”將是**危 險的。
達到目的的方式、方法有很多種 在自動化和IT化上，也存在同樣的問題。
有很多人錯誤地認為引進高昂的自動化設備，讓員工擁有 個人電腦，就成為名副其實的**企業。那樣做真的能夠降 低成本嗎？真的能提高競爭力了嗎？恐怕不是。
被“IT時代”這個詞操縱，照電腦制造廠所說的，企業給 公司職員都配上了個人電腦。但是因為本來目的並不明確， 結果反而提高了成本。自動設備也是一樣，買進高價的機 器，如果能節省人力就自不用說，而實際上是本末倒置。有 的企業認為，人隻要在旁邊按按鈕，工作就會變輕松。也有 因為總說好不容易買來的設備不用就虧了，於是讓設備滿負荷 運轉，結果隻是徒自增加庫存。
思考要做什麼的時候，一定要搞清楚“目的是什麼”， “思考的方法是什麼”。為了這個目的，可以采取的方式和 方法**多。不要把方法和目的搞混了，必須經常選用*好 的方式和方法。企業忘記了“培育人”，隻引進一部分技 巧、方法，又產生實踐了“豐田生產方式”的錯覺的話，那麼 就不會成為真正的實踐者。
思考型的人與實踐型的人 誰都會思考。隻有向前再多邁一步的人纔會柳暗 花明。
不要顧忌重重 “光想不做將一事無成。”能否實踐豐田生產方式，這點 **重要。
在經濟快速成長期已成為過去的**，如果去探求理想的 生產方式是什麼的話，當然是在看待問題、思考問題上和一般 的生產方式存在著很大的差異的豐田生產方式。因為這個緣 故，大多數人在實施之前就想，“無法實現那麼理想的方 式”，於是打退堂鼓了。或者，始終抱著對知識很感興趣， 但是一說自己實踐就沒興趣的態度。
實踐豐田生產方式成功的人可不隻是感興趣，而是重在實 踐。筆者常說：“先不要顧慮重重。”如果總想著，“能不 能成呢？如果失敗了怎麼辦呢？”就永遠無法開始，無法 前進。
實踐之後纔能發現問題並找到解決問題的對策 比如，有的時候在實驗室裡很順利，但是在實踐中卻不順 利。相反，在很多情況下，實驗室裡並不順利，但是機緣巧 合，現場卻進行得很順利。隻是在腦子裡想，是**不會推 動事情的發展的。還是要在現場試，一試就能看到效果了。
對現場不感興趣的管理人員和領導，無論擁有多麼豐富的 知識，都是不能實踐豐田生產方式的。僅僅引進豐田生產方 式的技巧和方法，現場也能勉強使用，但*不會長久。
為了使豐田生產方式扎根，就要求管理人員和員工在引進 技巧、方法的同時，在現場用智慧工作。引進之初，無論是 設備、工具，還是作業方法都會不斷出現問題。也會發生那 種連東西都不知道往哪兒放的問題，*不用說能看出解決問題 的方法了。不實際做，看不出“哪裡有問題”，也不可能知 道怎樣做纔能改善。
隻會批評，沒有實踐能力的人是不能實踐豐田生產方式 的。企業隻有擁有實踐能力的人纔有可能把改善進行下去。
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