了得網管理_追求卓越(精)

進化企業文化和共同價值觀對公司的整合相當重要，從這個意義上說，進化的管理對於公司保持適應能力，也同樣重要。
我們面臨一個相當大的難題。當代的大多數理論不夠緊密，也不夠松散。理論不夠緊密，不足以考慮共同的價值觀和文化如何成為目標和穩定的主要來源。而且，當代大多數理論也不夠松散，無法考慮到相對較為松散的結構和對新管理邏輯的需求，以確保大型企業隨時保持適應能力。這些理論反而習慣性地提出結構性的規則和規劃方法（這些都是僵化的形態），以抑制這樣的需求。
大型組織本身的復雜性，讓這些現像成為難以避免的問題，但是**企業卻能因地制宜地成功避免這些問題。大型機構太過復雜，無法以規則手冊管理，管理者為了簡化這些問題，便運用少數涵蓋核心目標的主要價值觀。
在大型企業裡，適應也是**復雜的難題，不能依規則管理，所以敏銳的管理者會鼓勵“盲目的變化”（隻要是好的嘗試都會獲得鼓勵，不論成功與否）以滿足概率法則--結果有許多觸擊球，偶爾會有雙殺，十來年說不定會出現一次全壘打。
我們需要新的語言，為管理學增添新的詞彙，其中包括暫時性的結構、項目小組、流動性的組織、小而美、漸進主義、實驗、行動導向、模仿、積極嘗試、無正當性的變化、內部競爭、嬉戲性、愚弄的技術、產品推介人、走私、陰謀集團，以及影子組織。這些比喻都和傳統的說法大相徑庭，隱含著缺乏方向以及急需行動的意義。*重要的是，我們需要新的比喻和模式，讓這些名詞成為有意義、連貫、容易記憶的整體。
前面說過，馬奇除了提出“垃圾桶”的比喻之外，還提出一種決策模型。在該模型中，“各種問題、解決方案、參與者以及抉擇的機會”混淆在一起，偶爾會產生決定。而且他還說，“（我們）需以愚蠢的技術彌補推論技術，讓個人和組織無須充分的理由就可以采取行動。但不見得永遠如此，也不見得是通常，而是有時候，人們在采取行動之前是無法思考的。”馬奇指出，在這種繫統之下的***扮演不同的角色，“這比較像是探測異常信號的監視器，而不是尋找特定數據的分析師”。馬奇以較為吸引人的方式下結論：“這種管理組織的願景相對而言比較溫和。它假設組織需要駕馭，而不是推動，而且領導的效能往往取決於能否掌握介入的時機，讓自然的組織流程機制充分發揮干預的效果，而不是彼此抵消。”馬奇用了很多比喻，*可愛的一個是：“組織設計就好比建立防雪牆，引導雪花堆積的方向，而不是像堆雪人”。
韋克則以“松散聯繫的網絡”來說明適應力。他表示，大多數管理技術都誤以為應該采取嚴密的控制，亦即下令或是宣示政策，大家就會自動遵守。韋克表示：“我們越思考組織的細微之處，就會越發質疑命令的真正意義，而且*加相信命令的普遍前提（命令有效率，是經過規劃的、可以預期的，而且是經過考驗的）不太可能是成功進化的條件。”他表示適應力的核心有兩個進化流程，“沒有道理的變化很重要。我*為認同有目的的變化”。
他接著主張，“回顧式意義建構（retrospective sense making）是主要的比喻”，也就是說，管理層主要的任務在於事實發生之後，從組織裡自然發生的“實驗”中加以選擇。其中成功且符合管理層目的的，則在事實發生後（回顧式意義建構），被標示為新戰略方向的先兆。至於失敗者，則是試圖從“貧瘠、膚淺的環境”學習的犧牲者，沒有什麼值得效法之處，幾乎沒有 “好的嘗試”。韋克因此下了這樣的結論：“從來沒有人能自由完成自己無法設想的事情。”他也援引蕭壽華（Gordon Siu）一個**的實驗來印證自己的論點：如果在一個瓶子裡裝進6隻蜜蜂和6隻蒼蠅，並把瓶子水平置於窗邊，瓶底朝向窗外，你發現蜜蜂一直努力不懈，試圖找出玻璃瓶的出口，直到筋疲力盡而死為止。可是蒼蠅卻在不到兩分鐘內，就從另外一端的瓶口成群飛出去……它們（蜜蜂）趨光，具有智慧，但一直徒勞無功，正是這些因素使然。它們顯然認為一定能從*亮的地方找到出口，所以照做不誤，其實不然。
對它們而言，這個玻璃瓶超自然的神秘性是它們在大自然中所未見過的；它們從來沒有踫過這種無法穿透的環境；它們的智慧越高，這個障礙就顯得越發無法理解、越發奇怪，而且不得其門而出。蒼蠅沒有什麼大腦、邏輯，不會朝著光成群飛去，隻是四處飛舞，*後卻能找到釋放自由的出口。這個例子顯示出單純能獲得幸運之神的眷顧，比較聰明的反而會筋疲力盡而亡。
韋克*後的結論是：這個例子是說，實驗、堅持不懈、不怕錯誤、風險、即興創作、單一* 佳方式繞行、僵化以及隨機性，都是為了適應改變。松緊之間的對比*為強烈。造成差異的因素包括：方法和結果之間的關聯、目的控制行動的程度、通過模仿相近者來找到解決方案、意見回饋控制搜尋、先前的行動決定後續的行動、過去的經驗限制目前的活動、邏輯**探索，以及智慧影響行為的程度，都有所差異。在這個例子裡，行為者之間寬松的關繫，讓它們有機會找出成功克服環境重大挑戰的方法。每隻蒼蠅和其周圍的蒼蠅以及本身的經驗，都沒什麼關聯，可以進行無數的嘗試，*後終於找到逃脫的辦法。在這個例子裡，寬松是個寶貴的資產，不過“寬松”何時、如何造就成功的改變，以及如何調整變化以適應寬松的現實面，則不是十分明確。
韋克、馬奇以及其他學者都醉心於古典學派進化流程在組織發展中所扮演的角色。他們將企業和環境需求結合起來，向來都得到經濟學家的肯定：如果企業不保持穩健、無法滿足環境的需求，就無法生存。廣義來看（盡管大多數管理層對此都感到不安），這項理論的確有道理。當今的《財富》 500強企業，五六十年前大多不存在。在美國，過去二三十年間民間企業新增的就業機會當中，2/3來自員工不到20人的企業，全部都不是過去二三十年間的《財富》1？000強企業。美國的汽車產業巨擘曾經所向**，可是現在我們不禁懷疑，能夠生存下去的會不會隻剩一家。
在1960年，哈佛的李維特在《哈佛商業評論》名為《營銷短視癥》（Marketing Myopia）的文章中指出，每個產業都曾經是成長型的產業，可是天不從人願，後來往往陷入惡性循環之中。業界管理者在嘗到持續成長的甜頭後，往往認定以後會繼續成長，以為公司的產品無可取代，大量生產***有好處，產出增加必然能持續降低成本。所以他們隻專注於審慎改善、制造成本降低的產品。這些因素都導致企業停止成長，甚至失敗。
經濟學家伯頓·克萊因在《動態經濟學》（Dynamic Economics）裡也提出經過仔細研究、**類似的觀點：“如果產業已經達到成長遲滯的階段，則進步通常不是來自這個產業裡的主要企業。事實上，在成長較為遲滯的產業裡，產生新S曲線（主要的新成長模式）的50多項發明（他研究過20世紀50項主要的突破性發明）當中，沒有一項來自產業裡的主要企業。”吉爾德也闡述了克萊因的論點：“企業在產業裡致力創造*具生產力的流程，結果往往會損害他們的彈性和創造力。” 市場會不斷進化，適應力極為重要，幾乎沒有大型企業能夠置身事外。
我們研究的**企業大多無法永遠維持繁榮興盛，我們隻能說，他們比大多數企業*悠久、*成功，比大多數公司*能兼顧規模和適應力。
我們相信，這主要是因為他們刻意在公司內部播下進化的種子（管理學者近年纔開始注意到這個領域）。**企業是學習型組織，不會被動地等待市場接受，而是會創造自己的內部市場。（有位分析師表示，IBM掌握90%的市場占有率時，真正的管理奧秘在於營造令競爭對手恐懼的陰影。）**企業建立各式各樣的管理模式，力求避免僵化。他們進行*多的實驗，鼓勵多加嘗試，允許小規模的失敗，保持精簡，和顧客互動*頻繁（包括公司的每個部門）--特別是老顧客；他們還鼓勵內部競爭，允許有成果的仿效和重復；使環境信息豐富，促進成功點子的散播。有趣的是，沒有幾家**企業會把他們的用心掛在嘴上。惠普、3M、DEC、王安、強生、布盧明代爾等傑出企業，對管理層在協調這類流程方面所扮演的角色*是三緘其口。他們一看情況就知道那是什麼，而且也能找出惡化的端倪。不過他們跟我們一樣，並沒有完整的語言來說明這種現像。哈格蒂幾乎讓德州儀器的每個人都利用其 OST繫統將創新制度化，不過由於德州儀器具有井井有條、如繫統般的本質，它所顯示出來的，並非鼓勵持續調整，而是壓抑。
管理大師德魯克多年前就預料到適應力的重要性，他在《不連續的時代》（The Age of Discontinuity）一書中表示：“商界人士必須學習如何建立及管理有創新能力的公司。”《經濟學人》副總編輯諾曼·麥克雷則暗示：“我認為美國大型企業依然是世界上*具效率的企業，因為他們懂得不斷進行組織再造。”長期研究商業戰略的艾格爾·安索夫表示：“……我們可以預期，結構將不再是界定組織能力的主要元素。結構將成為變革和非變革（unchange）的動態促進元素，也就是‘有組織的混亂’（organized chaos）*終的模式。”這讓我們想起，當初為各大礦業公司研究探勘部門的成敗，並為客戶提交報告時，所有成功的探勘業者都認為“*重要的就是有組織的混亂”。我們的同事安德森在這項研究初期的報告裡，描繪**企業的特質為熱鬧、生氣蓬勃的環境。
這好像*加強了**企業“小即是美”、“小即有效率”的哲學。我們發現的種種現像，其分裂和混亂的程度遠超出傳統智慧的範圍。這到底是怎麼回事？規模經濟怎麼了？這些企業如何具備成本效益？他們難道不知道經濟學的學習曲線嗎？Science 82在“當時這好像是個好主意”的單元裡指出：福特汽車公司10年前建廠生產V-8鐵鑄引擎，年產量達50萬噸。本著大量生產有助於降低成本的原則，這座工廠高達4層樓，面積相當於72座足球場，可是設計卻過大、過於專門。當*輕型的引擎問世時，福特發現，要為這座龐大的工廠增添制造設備，將會所費不菲，於是關閉這座工廠，回頭采用已有30年歷史、比較小型的工廠。
這些**企業了解，在小得令人驚訝的規模之外，規模不經濟（diseconomies of scale）似乎正全力反撲。1980年年初，我們向惠普研發部門副總裁約翰·多伊爾報告初步的研究結果，表示我們訪問過的表現* 傑出的企業（其中包括惠普）似乎將其部門和工廠“局部*優化” （suboptimizing）（定期進行組織再造，讓單位和工廠的規模小於市場要素或是規模經濟所需的程度）。我們雖然將此視為有益的要素，但他無視我們小心翼翼選擇表達的字眼。他堅持說：“對我們而言，你們所謂的‘局部 *優化’就是‘*優化’（optimal）。” 本書其餘章節提到許多案例，這些案例的組織並不像其他書中所說的那般井井有條。小即有效的理念似乎是貫穿這些案例的主旨。我們發現許多部門、工廠以及分店的規模都小於成本分析師建議的程度。我們發現了“模擬創業精神”（simulated entrepreneurship），德納的“店長”（其實是廠長）就是很好的例子。德納大約有90名店長，他們采取分權制度，而非采取古典學派的經濟理論。也就是說，他們各有自己的成本會計繫統，各自決定采購事宜，各自掌控人事政策。我們觀察過許多家公司，發現10人的工作小組通常比設備完善、動輒數百人的研發部門還要有創意。我們從各種案例裡發現內部競爭、不同小組致力於相同的目標、產品線復制和重復，人們勇於嘗試並且因承認錯誤而自豪，因為這些錯誤具有實用價值。我們還發現無數小型、行動迅速的工作小組，這些企業案例所采用的質量圈遠遠超出美國當時的一般企業。這些企業案例比較少采用標準化程序，而且*願意放手一搏 --“隻要有道理、有效用，員工可以用任何方式來做事”。
我們相信這些發現動搖了一些重要的理論根基。我們發現的“分裂”即分解成可以管理的單位所提升的效率，遠超過其他學者所宣稱的程度。以目前的理論來看，小即有效率的觀念通常是用在小公司的創新發明中，可是在大多數**企業裡，管理實務也多半擁護這樣的信條。有趣的是，我們越是深入探討這個現像，越覺得縮小工作團體不僅是提升效率的途徑，也是公司適應和生存的媒介。
賓州大學的奧利弗·威廉姆森是效率理論的**學者，他的著作《市場與公司的等級制度》（Markets and Hierarchies）極為難以閱讀、理解（作者在前言裡也承認），所以未能獲得應有的重視。威廉姆森主張，傳統的規模經濟學說嚴重低估“交易成本”，亦即溝通、協調和決定的成本。這跟我們先前所說的論點相呼應：員工人數若呈算數級數增加，溝通等方面的復雜度就會呈幾何級數增加，許多要素需要彼此協調，所以協調的成本通常會讓技術帶來的規模經濟徒勞無功。越來越多的實證支持了威廉姆森的論點。
威廉姆森的理念和我們觀察到的現像十分接近，但其中有個重大的差異。他把世界視為非黑即白，如果從交易成本來看，某項事務交由市場處理（譬如外界人士），效能可能優於交由管理層處理，此事就必須外包進行。舉一個小例子說明。在大型專業寫字樓裡，為植物澆水好像是不起眼的工作，可是要決定什麼季節適合種植哪種植物，而照顧這些植物會占去內部人員相當多的時間。所以，外包給專門業者負責這份工作，會比較合乎成本效益（提供這種服務的通常是有眼光的聰明創業者，他們知道照顧植物有多麼令人傷腦筋）。我們相信，公司內部具有完整的市場選擇。IBM、惠普、3M、德州儀器、麥當勞、達美、菲多利、特百惠、福陸工程、強生、DEC以及布盧明代爾高層主管的做法都明顯地反映出，各式各樣的市場能在公司內部順利運作。寶潔從1930年起就采用內部競爭的政策，斯隆*在20世紀20年代初期時將此政策應用在通用汽車公司內部。
這種做法犧牲了整齊劃一，卻獲得了效率。事實上，收獲不**於效率。大刀闊斧地縮編，企業纔能快速行動，並從錯誤中學習。通過實驗和犯錯，發現意想不到的成果，新的戰略方向也隨之出現。
我們深信，大型企業不再創新，主要還是因為過於依賴大工廠、順暢的生產流程、整合的運營、大型技術計劃、嚴謹的戰略方向。他們忘了要學習，也不懂得容忍失誤。他們忘記當初公司能夠成功，是因為公司文化鼓勵行動、實驗和不斷地嘗試。
事實上，我們也相信，真正有適應力的組織會以達爾文的方式進化。公司會嘗試、實驗、容忍錯誤。也就是說，他們會促進自己的變化。有適應力的企業會學著迅速淘汰不適合的東西，保留扶植可行的方法。我們認為，“ 適者生存”的企業所擁有的創造力，都不是靠精準規劃達成的。這些組織就像馬奇所說的防火牆，引導嘗試、實驗、錯誤，從大致正確的方向中偶爾發現重大的成果。我們的同事李·沃爾頓認為，管理層的主要任務其實是“往大致的西方放牧”。
有人批評我們以達爾文主義作為比喻的做法是畫地為牢，自我局限於小型、逐步的創新之中。批評人士認為，IBM 360計算機繫統之類的大型突破產品，需要“背水一戰”般地精心設計。我們想要提出這個問題，是因為這個論點極為容易以理論和實證加以反駁。從狹義逐步解讀的進化理論來看（也就是逐步進化），這些批評人士的論點並無依據。譬如，**的進化生物學家史蒂芬·古爾德就認為，人腦進化是隨機進行的，根本不是逐步緩慢進步的。自此之後，情況就不曾改變。當然，重大的成功變化比起小型變化要稀有得多，不過這**是我們所期待的。不論如何，根據古爾德的說法，根據進化模式，重大的進展無須依靠全知上帝或**規劃。
事實證明*是令人驚訝。經濟學家克萊因與其他學者在許多研究中都證明，在產業裡，帶來重大進展的人“從來都不是”產業**，反而是發明家或小人物，即使在鋼鐵和鋁業等枯燥的產業裡也不例外。而且，我們本身的研究也顯示，從麥當勞（早餐菜單占了大約40%的業績）到通用電氣（工程塑料與飛機引擎），*大多數重大商業突破都是來自主流之外的一小撮狂熱分子。另一位長期觀察這個現像的學者也指出，IBM過去二三十年間推出的重要產品，沒有一項是正式繫統下的產物。這不表示IBM沒有好好規劃新產品的研發計劃，而是說明有時體制外的狂熱分子，也有可能帶來重大的變化。而且，重大發明的用途跟當初發明時的用意幾乎都不一樣。前面說過，當初計算機的應用有限，*大多數都是應用在統計局；晶體管當初是為了軍隊而研發；內燃機車當初被視為隻適用於集裝箱轉運；復印機起初是以小型、既有的平版印刷市場為目標，大量復印根本不是原來發明或營銷的重點。
所以進化的說法適用於各種規模的創新、效率和效能。這個理論還有個重點值得一提。在生物學上，隔離可以防止物種受到外來災難襲擊，但是在商界卻不能。變化（相當於新產品的嘗試）可能偶爾會發生，但是選擇（成功）卻不太可能發生。所以，不能將產生變化的流程（實驗、嘗試、犯錯）視為個案，必須配合真正的商業需求以及機會，和環境（主要是和顧客）密切互動纔行。傳統理論在這點仍然遠遠不及**企業的做法。
管理理論在大約15年前出現了重大的變化。我們前面說過，組織模型終於開始重視環境要素。保羅·勞倫斯以及洛斯齊在1967年進行了一項突破性的研究。傑佛裡·普費弗以及傑拉德·薩蘭西克則是當時進化理論的明星級年輕研究學者，他們在1978年出版了《組織的外界控制》（The External Control of Organizations： A Resource Dependence Perspective）。在 1978年，馬歇爾·邁耶也出版了《環境與組織》（Environments and Organizations），其中包括七大理論性的章節，扼要地重述那10年間10項重大的研究計劃。這些研究學者都掌握了正確的方向。譬如，普費弗以及薩蘭西克表示：“本書重點在於探討組織的行為，各位必須了解這種行為的背景環境。組織和環境條件**是密不可分的。有人說組織會對環境進行邏輯思考，從中判斷從事的相關活動。”這番話沒有錯，不過我們覺得有趣的是，在這三位學者劃時代的研究裡，居然找不到“顧客”、“客戶”或是“委托人”這幾個字眼。這些著作都討論環境，卻忽略了**企業和顧客的密切聯繫，譬如布盧明代爾在紐約地鐵進行的意見調查（大多是像征意義的），以及DEC和其他企業各式各樣的使用者實驗。
有些研究學者*進一步探索，特別是麻省理工學院研究高科技企業的詹姆斯·阨特巴克以及埃裡克·希普爾，他們研究表現較好的企業和其顧客的密切聯繫。譬如，阨特巴克談到創新企業的對外聯繫：“這意味著，和你所屬的環境建立特殊而非一般的聯繫，和具有創意以及要求嚴苛的使用者進行聯繫，而且必須是私下進行的切身聯繫，所以技術生產者和顧客之間要進行相當密切的說明和試驗。潛在使用者和為市場推出重大創新產品的企業之間，互動通常**活躍。”可是阨特巴克和希普爾的著作並非主流，而且** 於少數高科技企業。我們發現，企業和顧客之間密切聯繫的現像，其實並無產業之分。
巴納德和塞爾茲尼克50多年前就討論過文化和價值的塑造；西蒙大約在同一時期開始討論理性的限制；錢德勒40多年前著書提出環境影響論；韋克在30多年前開始討論進化的模擬。問題是，這些理論至今沒有一項成為主流，所以對企業經營的影響微乎其微，甚至可以說毫無影響力。第二個問題，我們認為*重要的是，這些著作*少提到**企業裡各種現像間的關聯性，他們沒注意到，這不光是實驗，而是以數千項實驗構成**企業的經營特質；不隻是內部競爭，而是所有的資源配置都通過內部競爭進行；不隻是小即是美，而是指企業有好幾百個超小型單位；不隻是和顧客進行聯繫，而是通過各式各樣的方法，下至會計上至CEO，每個人都和顧客定期聯繫。簡而言之，**企業的核心管理實務不僅**以往的管理理論，他們簡直把傳統的管理智慧當做耳旁風。
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