管理工作是一門理論與實踐相結合的藝術，考驗的是管理者的綜合能力！
孫正元編著的《給你一個團隊你該這樣帶（提升團隊業績的10堂管理課）》共分10章，包括團隊分工、團隊目標管理、工作流程管理、規章制度的制定、工作指導與監督、授權、維護團隊穩定、合理獎懲、有效溝通和提升員工的創新精神等內容。在每一章中，我們會根據相應板塊的常見問題，提出具有針對性的管理建議。

一個成功的團隊管理者，不僅要關注團隊業績的 提升，更要關注如何通過引導員工的合理行為，從根 本上提升整個團隊的綜合實力。孫正元編著的《給你 一個團隊你該這樣帶（提升團隊業績的10堂管理課） 》對團隊管理過程中經常出現的各種問題進行了簡潔 明了的分析總結，並且從團隊分工、團隊目標確定、 工作流程管理、授權、合理獎懲、有效溝通和提升員 工的創新精神等方面入手，提出了具有針對性的建議 ，幫助管理者樹立團隊管理的全局觀，從而打造優秀 的工作團隊。 《給你一個團隊你該這樣帶（提升團隊業績的10 堂管理課）》適合企業各級管理人員、培訓師、咨詢 師等人群閱讀。

第1章　從分工設計開始
　貫徹團結合作的管理信條　002
　合理的分工可以提高效率　004
　別因為冗員，浪費你的精力　006
　變“任人唯親”為“任人唯賢”　008
　管理中也存在“例外”　010
　讓每個人的職責一清二楚　011
　有什麼樣的能力，干什麼樣的活　013
　別因為能力強，就讓他干*多　015
　與其袖手旁觀，不如及時“補位”　017
　把崗位說明書貼出來　019
第2章　走在目標前面
　目標明確纔能執行到位　022
　不做隻畫大餅的領導　023
　讓所有隊員有共同的團隊目標　025
　量化的目標*容易實現　027
　化大為小，逐個實現　028
　實現分目標與總目標的順利對接　030
　目標的剛性與彈性　032
　制定“跳起來摘得到”的目標　034
　別讓過程取代了目標　035
第3章　審視業務流程
　　**的業務設計和順暢的操作流程是提高管理成效的基礎，立足於流程建設，就可能有效提升管理的科學性。
　讓業務順暢地流動起來　040
　確定工作標準，讓工作*有效　042
　建立業務控制節點　044
　強化任務的可操作性　046
　給流程做減法　048
　問題要及早發現，及早解決　049
　對“差不多”先生和“妥協病”說“No”　051
　你是否看到工作中的浪費　053
　總結是成功之師　055
第4章　時時處處按規矩辦事
　有規矩，纔能避免團隊混亂　058
　業績重要，規矩*重要　060
　不要模稜兩可的制度　061
　惡法不如無法　063
　避免制度的冗雜　065
　制度不能照搬照抄　067
　讓員工參與制度的制定　068
　沒有下不為例　070
　管理者首先要做到以身作則　072
　避免特殊人物特殊對待　074
　法不責眾是你的弱標簽　076
　工作倫理不可逾越　078
第5章　指導與監督並重
　不要做甩手掌櫃　082
　指導到位，員工纔能做得好　084
　不僅要指出不妥之處，還要指明不妥之因　086
　讓員工為困難做好準備　088
　引導員工自主思考　089
　放手去試　092
　給員工施加適度的壓力　093
　工作檢查不要隻求一時效果　095
　學習表揚與批評的藝術　097
　培養員工守時的習慣　099
　與員工一起上一堂時間管理課　101
第6章　適時適度授權
　你該具備授權的意識　106
　授權之前做好準備工作　108
　不是所有的工作都適合讓別人做　110
　讓他干活，當然要給足支持　112
　用人不疑，疑人不用　114
　授權之前先磨練　117
　放權不等於放任　118
　該收權時就收權　120
　小心被員工支使　122
　允許員工犯錯誤　124
　勇於承擔授權失敗的責任　125
第7章　人員穩定纔能持續發展
　避免人員青黃不接　130
　外來的和尚未必能念好經　132
　關注員工的職業發展　134
　消除員工的職業倦怠　136
　培訓是一項投資　138
　用“鯰魚”保持團隊活力　140
　好的上去，差的下來　142
　競爭要以團結為前提　144
　尊重是留人之本　146
　重視工作，也要關心生活　148
　用好環境留住人纔　150
第8章　管好獎懲這件事
　獎勵要與業績掛鉤　154
　適度適量的獎懲纔有效　156
　獎勵形式要多樣　158
　獎懲要對事不對人　160
　懲教結合，標本兼治　162
　把懲罰化為獎勵　164
　獎懲也有時效性　166
　該罰就罰　168
　修正獎懲的負面影響　169
　小心獎懲被誤讀　171
第9章　有效溝通，增進理解
　指令傳達要明確　174
　給員工盡可能多的、有用的信息　176
　打造暢通的溝通渠道　178
　“笑納”員工的牢騷　179
　員工需要你的反饋　181
　讓員工敢於說真話　183
　打破沉默螺旋效應　185
　跳出位差效應　187
　和員工共享信息　189
**0章　時刻激發創新精神
　鼓勵團隊的創新　192
　打破傳統，顛覆慣例　194
　同一個問題，不同的方法　195
　讓員工學會從不同角度看問題　197
　幫助員工樹立信心　199
　要創新，還是要業績　201
　創新是不斷失敗的過程　203
　靈感來源於創造性的環境　204
　創新需要不斷地自我批評　207
　讓創新執行制度化　209

貫徹團結合作的管理信條 如果有人間：老虎和狼哪一個*厲害？很多人都 會給出這樣的回答：老虎！ 若論單打獨鬥，狼可能沒有老虎厲害。但如果狼 群出現，卻能讓所有的猛 獸心生畏懼，即便是號稱“百獸**”的老虎也會識 趣地離開。
引申到團隊中，有能力的個人好比老虎，一群人 團結起來就可能是狼群。
俗話說：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。
”在一個團隊中，即使有一 位**的管理者，或者有一位無所不能的全纔，但如 果沒有其他員工的配合與 協助，也難以做成大事。所以，管理一個團隊，·必 須從一開始就確立“群體作 戰”的信條，而不是依靠“單兵作戰”。
有一次，松下幸之助因業務合作出訪美國。在接 受美國媒體采訪 時，一位《華盛頓郵報》的記者這樣向他提問：“您 覺得日本人和美 國人哪個***？” 當聽到這一刁鑽的問題時，在場的人都不禁為松 下幸之助捏了一把汗。
這的確是一個讓人感到尷尬的問題，因為身為日本人 的他如果說美國人***，則會傷害日本人民的民族感情；如果說日本人* **，則會惹怒美國 人；要是說二者差不多，一聽就是在敷衍。“經營之 神”會怎樣回答呢？ 松下幸之助微笑著說：“我知道，美國人很** ，他們強壯、富 有活力、想像力豐富，時刻都充滿**和創造力。如 果讓一個日本人 和一個美國人單獨較量的話，美國人一定會勝出。” 美國記者聽後很高興，並對松下幸之助的評價表 示感謝。正當他 沾沾自喜時，松下幸之助又接著說：“但是日本人也 不差，他們堅強 而又韌性十足，注重集體的力量，為了**和集體的 利益，無論做什 麼犧牲都會在所不惜。我想，如果讓10個日本人和10 個美國人較量 的話，結果很可能會不分伯仲。但如果讓100個日本 人和100個美國 人較量，我相信日本人一定會略勝一籌。” 在自己的團隊中，松下幸之助十分強調團隊精神 的培養。1945年， 他提出了“全民經營”和“群智經營”的管理理念， 強調公司的發展 要集中全體員工的智慧、發揮團隊的力量。他深信， 隻有通過團隊的 緊密協作，纔能完成公司的目標和任務。
松下電器之所以成功，依靠的不僅僅是松下幸之 助一位“英雄人物”，而 且還成功地聚合了每一位團隊成員的智慧和執行力。
威廉·戴爾曾經在《建立團隊》一書中寫到，領 導人在過去被視為“英 雄人物”，並能一手改寫組織或部門的命運。但是近 年來，管理者們逐漸意識 到，英雄人物隻有在相對簡單的組織和市場環境中纔 能發揮作用。在日趨復雜 的市場環境中，組織或團隊都不可能僅僅依靠某一個 或某幾個人就風生水起。
現在，管理者可能面臨的問題是潛意識中依然存 在過分依賴“英雄人物” 的想法。當管理者把太多的精力和關注點放在“英雄 人物”身上之後，管理基 礎也必將變得脆弱和混亂。拋棄對“英雄人物”的依 賴心理也就意味著，管理 者不應該再把眼光局限於發現能力超強的人纔和“一 個頂倆”的**人物，而 應該把重點放在如何通過有效的組織結構或者業務分 工方式，將不同背景、不 同經驗的人進行搭配組合，打造一支有效率的**團 隊。
這不是簡單的理念，而是需要通過實際行動貫徹 的信條。管理者在“團隊合作” 問題上投入的思考越多，團隊的發展基礎也將越牢固 ，越有可能創造出不凡的業績。
合理的分工可以提高效率 隨著社會的進步，組織的專業化程度越來越高， 分工也越來越細，很多工 作必須由多人協作纔能快速、圓滿地完成。團隊內總 是先有分工，後有協作。
明確、清晰的分工是協作的前提。
F1賽車維修站的分工協作堪稱分工的經典。
每一次賽車進站，都需要22位工作人員參與工作 。其中，12位 技師負責*換輪胎，每輪3人一1人負責拆、上螺絲； 1人負責拆 下舊輪胎；1人負責裝新輪胎。剩餘的10人分工如下 ：1人負責操作 前千斤項；1人負責操作後千斤頂；1人負責在賽車前 鼻翼受損需要 *換時操作特別千斤頂；1人負責檢查發動機氣門的 氣動回復裝置所 需的高壓瓶，必要時需補充高壓空氣；1人負責操作 加油*；1人負 責扶住加油*；1人負責操作加油機；1人負責持滅火 器隨時待命；1 人負責擦拭車手安全頭盔；1人負責操作寫有“剎車 Brake”和“掛 擋Gear”字樣的指示牌。當工作人員舉起掛擋指示牌 時，表示賽車 可以離開維修站。
賽車講究爭分奪秒，所以配備了如此多的工作人 員，也正是他們的精細分 工使得賽車的檢修工作異常迅速，為賽車手爭取了時 間。由此可見，合理的分 工對團隊的工作效能有著深遠的影響。P2－4