《向經營要利潤》是史永翔在“YTT利潤模式**營”課堂上，根據學員企業現場問題的解決內容彙集而成的。本書希望教會大家如何從戰略、營銷和績效三個方面快速提升利潤。這些企業的故事是真實的，提供的解決方案是可落地、可執行的。而且案例中的企業，采納了這些方法後均取得了**明顯的效果。

《向經營要利潤》根據史永翔著名培訓課程“YTT利潤模式領袖營”的 內容編寫而成，旨在教會大家如何從戰略、營銷、績效三個方面快速提升 利潤。作者從經營思維、盈利模式、“產品定位+品牌定位”、如何避免“ 被競爭”、投資融資五個方面，詳細介紹了現金流管理、庫存管理、應收 賬款管理、戰略發展、股東利潤、銷量提升、價格和利潤、多元化、盤活 資產、與客戶合作、產品規劃與市場份額等30個問題的解決思路和方法。 《向經營要利潤》中所講的30個企業案例是真實的，提供的解決方案 已被驗證是可落地、可執行的。案例中的企業采納了這些方法後均取得了 非常明顯的效果。相信這些案例可為董事長、總經理、創業者、財務總監 、財務經理、企業經理人等搞通企業經營、創造高利潤，提供思路和方法 。

前言
第1章 觀念決定利潤：成功經營的正確思維
用正確的經營思維纔能創造持續的高利潤
【問題1】企業如何能既增加現金積累又減少庫存積壓
【問題2】企業如何將股東利潤做量化落實
【問題3】企業如何強化運營管理，擠出利潤
【問題4】企業如何在提升銷量的同時避免造成資金短缺
【問題5】企業如何開闢利潤來源
【問題6】怎麼讓利潤來得*快些
第2章 天上不會掉餡餅：尋找賺錢的好方法
從盈利模式出發，探索企業的收益空間
【問題1】企業如何改善現金流
【問題2】企業如何有效管理應收賬款
【問題3】企業如何盤活資產，走出困境
【問題4】如何與客戶緊密的合作，穩定利潤來源
【問題5】如何改變客戶大需求企業小利潤的經營現狀
第3章 把梳子賣給和尚：要現在*要未來
“產品定位+品牌定位”平衡企業的現在與未來
【問題1】企業如何實現利潤倍增
【問題2】企業如何提升價格，增加利潤
【問題3】企業如何實現戰略化的規模成長
【問題4】企業如何實現戰略發展三級跳
【問題5】企業如何形成集群效應，構建戰略發展思路
【問題6】企業如何改變經營導向
【問題7】企業如何在贏利時實現轉型
第4章 競爭時代的大智慧：如何避免“被競爭”
順勢而為，創新利潤新時代
【問題1】企業如何走出低利潤的困境
【問題2】企業如何確立自己的利潤道路
【問題3】如何解決創業期企業的生存難題
【問題4】市場出現重大波動時企業如何進行調整
【問題5】企業如何走出多元化的誤區
【問題6】企業如何做好產品規劃擴大市場份額
【問題7】企業如何從產品組合和存貨周轉中提高銷售利潤率
【問題8】企業如何回避競爭，創造持續贏利
第5章 機遇與風險並存：投資融資那點事
把握投融資風險，讓企業在正確的道路上前進
【問題1】企業擴規模還是做周轉，引進投資為了什麼
【問題2】如何實現從“資源”到“資金”的轉變
【問題3】高科技的種子期企業如何成功渡過資金困境
【問題4】***企業如何重生
後記
YTT學員評價
參考文獻

從敘述中不難看出，貴公司的經營管理者為了獲取*多的行業 利潤，不願放棄任何一個賺錢的環節，采用直銷的模式直接從各大 燃氣公司和給水公司提取盈利。同時，這也是貴公司應收賬款回款 率不高的主要原因之一。直銷方式使得企業通喫了該行業經營的所 有利潤，但同時也將所有的經營負擔轉嫁到企業身上，這兩者之間 是相互對應的。如果公司想轉嫁部分經營負擔讓別人承擔，可以轉 變直銷的營銷模式，將一部分風險轉嫁給中間經銷商，通過銷售讓 利等手段，收回部分應收賬款，增加企業資金的流動性。
對企業而言，在營銷方式上到底是采用直銷還是代理商？取舍 的標準應該是衡量哪一種方式*容易服務到我們的客戶，哪一種方 式能讓企業以*低的成本留住客戶。往往生產型企業做直銷的經營 負擔會很重，而且，對於企業生產部門來講；*重要的事情應該是 產品的銷量問題。通常來看，當產品的銷量規模還不及一億件的時 候，企業所能賺取的利潤寥寥無幾。對貴公司來說，哪種銷售模式 能催生*大的銷量，同時又能使得企業資金的流動性*好，這纔是 企業應該選擇的*佳方式。大多公司往往隻看到了直銷模式帶來的 方便性，但沒有意識到在客戶在初始配置決策階段，企業會有很多 的問題需要代理商的幫助。相比較而言，此時的代理商*善於把握 新的市場趨勢，可以為客戶提供*好的支持與服務。因此，我建議 你試試看能否在地區經營中采用代理公司的模式，讓代理商幫助企 業消化部分資金壓力。
廠家與代理商的相互合作不僅僅是要分攤對方的經營壓力，同 時也希望分享利潤來“共同賺錢”。在經濟學中，銷量與利潤是呈正 比例關繫的。產品的銷量越大，廠家和代理商獲得的利潤就越多。
在一般情況下，生產廠商的利潤要小於零售代理商的利潤。這是因 為大多生產廠家都是批量生產，其銷量和資金周轉是企業經營的關 鍵。如果要保持較小的庫存，就需要有代理商來為其分攤銷售壓力， 以便可以及時從代理商那裡獲得流動資金來維持企業的生產經營。
而代理商也需要一定的產品銷量來維持正常的經營支出和利潤實現， 因此，無論是企業還是代理商都要不惜一切代價把銷量拉起來。
對於該行業而言，如果銷量達不到一億件的規模，企業就不可 能實現規模經濟。當銷量數量提升到一億件的時候，毛利率也會相 應的提高，企業主營業務產品的盈利能力會*強。
轉變思維，開源利潤新渠道 從分析企業的客戶群來看，客戶群體可以分為**客戶和低端 客戶兩類。其中，企業所提供的三種主要產品分別銷給了各燃氣公 司和給水公司。在當前的經濟形式下，燃氣行業正處於高速發展時 期，如果企業有相應的技術開發能力，就可以將未來的發展集中控 制在**客戶身上，僅為大型燃氣公司**管材也會發展得很好。
**管材的研發和生產往往需要*為專業的投人和精益的技術， 但實際上轉變思維開發新技術並非像大家所想像的那樣難。隻要在 做新產品研發時明確未來的目標市場，使開發出的新產品在較長的 一段時期內保持其特定的競爭優勢，再加上其在未來可預見的較大 的利潤空間，輔以一定的差異化功能，就能讓新產品在短期內成為 企業新的利潤來源。
就貴公司而言，短期內新產品的研發並不像高科技產品那樣需 要很高的技術支持，隻需要針對特定客戶在管材接頭上附加一些特 殊的技術或稍作改進就可以實現。即使企業本身受限於技術研發， 還可以通過市場調查去學習和仿制，在特殊結構專項供應方面也可 以迅速提高企業毛利。另外，由於燃氣和水務都屬於壟斷性較強的 行業，如能做到創新研發生產，無論是選擇為哪個行業做**生產， 利潤都是比較容易實現的。P29-31