錢亮編著的《10分鐘讀懂德魯克》是一本“活學活用”的書，不管是上班路上還是等待的時間，活用空閑的10分鐘，你就能掌握“卓有成效”的管理能力！
本書從“現代管理之父”彼得·德魯克的語錄出發，帶讀者在*短的時間內了解他關於工作、人際溝通、帶動生產力、有效管理等各項的思考哲學。

被尊為“現代管理學之父”的德魯 克，是20世紀最出色的管理學家。他 集豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深 邃的洞察力、精闢的分析和撥雲見日 般的常識於一身。 錢亮編著的這本《10分鐘讀懂德魯克》采擷了“ 現代管理學之父”的德魯克畢生作品的精華，讓讀者 在最短的時間內了解德魯克關於關於工作、人際溝通 、帶動生產力、有效管理等各項的思考哲學，幫每一 個有志成為管理者的人建立起實態基礎上的思考方式 ，同時也是成功人生的思考方式——通過《10分鐘讀 懂德魯克》，你將掌握一流的工作力、交涉力、管理 力。

第一章 10分鐘認識德魯克——因為他，管理可以變得卓有成效
1.德魯克對管理的定義
2.管理的重心應當是“理”而不是“管”
3.管理者*重要的意識是角色意識
4.決策智慧是決定管理者成敗的關鍵
5.撥開籠罩在戰略規劃身上的迷思
6.執行力是企業管理成敗的關鍵
7.不斷地、創造性地變通
8.“卓有成效”是可以學會的
9.取得成效的關鍵是做對事

第二章 10分鐘讀懂時間管理——對時間的利用是人生的重大課題
1.明確認識時間的財富價值
2.管理者必須知道自己的時間是如何花掉的
3.時間管理的誤區——導致時間浪費的各種因素
4.管理者必須決定什麼事情“不應該做”
5.在現階段就要對未來的時間管理做好決心和計劃
6.一次隻做一件事，猶如沙漏裡一次隻通過一粒沙

第三章 10分鐘讀懂目標管理——企業的使命必須轉化為目標
1.經營目標是企業的羅盤
2.設定目標一定要采取“有意識”的主動
3.目標管理和自我控制
4.目標管理的五大原則
5.目標管理要避免“機械化”
6.與下屬一起設定客觀標準和目標
7.目標管理與績效考核

第四章 10分鐘讀懂願景管理——企業的願景如何啟動
1.企業必須思考的三個問題
2.打造適合自己發展的企業願景
3.好的願景管理應是企業的永動機
4.管理者VS員工的雙贏願景——不是投人，而是奉獻
5.願景管理的核心環節——“啟夢”
6.企業願景與企業文化建設
7.越是困難時期.越要重視企業文化

第五章 10分鐘讀懂團隊管理——用人所長，容人所短
1.因事擇人，量纔任用
2.學會容忍員工的缺點
3.對員工*大的激勵就是幫助他們獲得業績
4.自我管理是管理的*高境界
5.有效溝通是合作的關鍵

第六章 10分鐘讀懂知識管理——提高知識工作者的生產力
1.重新認識“科學管理”——使知識工作*具生產力
2.*寶貴的資產是知識型員工和他們的生產力
3.知識型員工的績效管理
4.如何打造知識型的組織
5.定制適合知識型員工的激勵機制
6.使知識型團隊發揮*大潛力的手段

第七章 10分鐘讀懂領導力——德魯克的有效領導力模式
1.當人們幾乎不知道有***存在時，這時的領導纔是*佳的領導
2.如果沒有品格和誠信，***將一事無成
3.卓有成效的***必須清楚的四件事
4.領導力修煉的關鍵是以身作則
5.***的價值就是“貢獻”和“承諾”
6.導致***失敗的十大致命錯誤
7.***與管理者的本質區別

第八章 10分鐘讀懂創新——必不可少的企業家精神
1.創新是體現創業的特定工具
2.創新就在腳下，值得不斷“反刍”
3.創新的成功在於“贏得市場”
4.給創新設立簡單明了的目標
5.有效的創新必須從小事做起
6.創新的益處遠遠大於它的風險性
7.創新原則的另一個方面是禁忌

4.決策智慧是決定管理者成敗的關鍵 有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都 是重大的決策。
——德魯克 德魯克認為，決定管理者成敗的關鍵在於他是否 具備特定的認知能 力。正是這些能力形成了一套新智力理論的基礎。這 裡的智力指在商業環 境中遊刃有餘而需要的一種認知技能，也稱為“決策 智慧”。
有一個有趣的試驗： 荷葉上有3隻青蛙，其中1隻青蛙決定跳下水。請 問：過了一會兒，荷葉 上還有幾隻青蛙？ 這道題目看似簡單，其實不然。
有人說，荷葉上還有2隻青蛙。*簡單的算術： 3-1=2。
有人說，荷葉上還有1隻青蛙，給出的理由是青 蛙也像人一樣，對環境 的變化和事態發展有判斷力。如果荷葉上有1隻青蛙跳 下水，按從眾心理 理論分析，估計荷葉上另外2隻青蛙跳下水的概率各為 50％，因此，荷葉上 還剩下1隻青蛙。
這兩種答案符合一般人的思維習慣。可實際上， 問題並沒這麼簡單。
答案是：荷葉上還有3隻青蛙。為什麼會得出這 一結論呢？其實，你隻 需要再仔細讀一遍題目就知道了。
荷葉上有3隻青蛙，其中1隻青蛙決定跳下水（請 注意“決定”兩個字）。
這次你明白了吧！原來決定跳下水的那隻青蛙， 隻是做了一個決策而 已，實際並沒有真正行動，它還站在荷葉上。
你可能會問：何謂決策？決策就是從兩個或兩個 以上的未來行動方案 中選擇一個*優方案的過程。決策力就是適時做出重 大決定的能力，是企 業家為維持企業生存必須具備的*起碼的素質。管理 者的決策會對其組 織成員產生不可估量的影響。“運籌帷幄，決勝千裡 ”，決策正確乃成事之 始；“一招不慎，滿盤皆輸”，決策失誤即敗事之趨 。決策的正確與否，決定 著企業或組織的興衰存亡。
不懂得預見的管理者不是真正的管理者。在任何 組織中，隻有管理者 具備了預見功能的必要特質，纔能高瞻遠矚，因勢利 導地制定出贏在起跑 線上的路線、戰略，纔能起到領路人的關鍵作用，打 造出組織經久不衰的 核心競爭力，使組織實現可持續發展。
管理者，可以做錯決策，但不能不做決策；可以 獨斷專行，但不能猶豫 不決。
2009年末，美國總統***給自己入主白宮後的 表現做了一個總結。
他說：“我對自己**年的工作表現並不滿意，但我 起碼證明了，面對艱難 決策，包括那些不受人歡迎的決策，我是敢拍板的！ ” 美國麻省理工學院一位**的管理學專家認為， 作為管理者，在其綜 合素質上，有三方面是屬於核心能力的，即決策、用 人、專業。而這三方面 側重點又各不相同：*重要的是決策，占47％；其次 是用人，占35％；專業隻 占18％。市場就如同一個沒有硝煙的戰場，同行業之 間的競爭已經發展到 了白熱化的程度。誰在經營管理決策上善於籌謀、具 有前瞻性，誰就有可 能在市場上**一步，搶占到制高點，並保持永不落 後市場的結局；相反， 如果目光短淺，隻顧眼前，缺乏長遠思想和深謀遠慮 ，其結果隻能是永遠 當“追隨者”。
在緊急時刻，人們往往缺少力挽狂瀾的氣魄與機 智的決策。在糊裡糊 塗地踏上一條離目標越來越遠的路後，仍沾沾自喜地 認為這是脫離困境 的正確選擇。人們被紛繁復雜的世界搞暈了，看不清 *本質的問題。隻去 抓一些無關痛癢的細枝末節，結果當然會很糟糕。隻 有抓住*核心的問 題，纔能對癥下藥，使個人、團隊、組織與企業贏得 成功。決策能力不是與 生俱來的，也不是在偶然中進發出來或從別人那裡得 到的，它需要從我們 成長的環境——家庭、學校和職場中培育。
每個人都是一名決策者，日常生活的各個方面都 需要做決策。
在復雜多變的環境中，管理者必須在信息不充分 、情況不確定的情況 下做出影響個人和企業命運的決策。在這種情況下。
個人和群體的決策心 理和行為方式對決策起著無形而巨大的影響，識別決 策的心理效應、跳出 決策的心理陷阱、改善決策的心理過程是提高不確定 性決策效果的關鍵。
那麼，做決策時，我們應該考慮什麼？ （1）決策質量的重要性。
決策有較高的質量要求嗎？是否會由於質量要求 而使得某種決策方 式比另一種方式*合理？答案當然是肯定的。對決策 質量的要求會大大影 響決策方式的選擇：時間壓力不大、問題能否解決事 關全局、需要發揮創 造性、需要被下屬廣泛接受時，要采用團體決策；時 間緊迫、問題能否解決 不影響全局、有先例參考時，可以采用個人或小組決 策。
（2）管理者為做出高質量的決策所掌握的信息 和技能的程度。
為做出高質量的決策管理者掌握到足夠的信息了 嗎？管理者的技能 是否有利於做出高質量的決策？如果隻是信息不夠， 可以從多方面搜集信 息；如果隻是技能不夠，可以依靠領導小組的集體智 慧；如果信息和技能 都不夠，那就要盡可能地集思廣益了。
（3）問題的結構性程度。
需要解決的是什麼結構類型的問題？結構良好的 問題（問題直觀、目 標明確、信息清楚且完整、方案結果確定、有先例） 一般按照相應的規則與 政策采用程序化決策，非結構性問題（問題新穎、唯 一、不經常發生、信息 不**且模糊、無先例）一般要創造性地采用非程序 化決策。
（4）下屬對決策的接受或贊許程度是不是有效 執行決策的關鍵。
是不是隻有下屬所接受的決策纔能有效地執行？ 如果下屬心裡沒有 接受決策，但決策確實需要貫徹執行，此時是否有相 應的規章制度保障下 屬不會故意犯錯？如果相應的規章制度不夠完善。管 理者一定要設法提高 下屬對決策的接受程度。隻有下屬接受了決策，纔會 認真地執行決策。
（5）管理者自行決策被下屬接受的可能性。
是否隻有通過團體決策，下屬纔能夠接受？如果 管理者自行決策，是 否肯定能為下屬所接受？這需要管理者對自己的真實 影響力（包括經驗、 **、知識、水平、魅力、權力、人緣等多種因素） 進行評估。簡單地認為自 己做出的決策隻要沒人反對，就是普遍接受，這對於 解決問題有害無益。
（6）下屬對明確清晰的組織目標所表現出的積 極程度。
下屬是否把解決工作問題所要達到的組織目標當 作自己的目標？如 果下屬認為公事是公事、私事是私事，“公私分明” ，這肯定是不行的。管理 者一定要設法將組織的目標轉化為下屬的目標，將組 織的利益轉化為集 體的利益，畢竟“人們的一切奮鬥都與他們的利益有 關”。
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