吉爾·多蘭德、約翰·多蘭德編著的這本《*好的執行在西點》介紹了西點軍校200多年來的核心價值觀。這些價值觀是從政府機關到世界500強，從美國總統到企業總裁都推崇的贏家理念。其中的很多理念，乍看起來似乎隻是普通常識，但企業往往會忽視這些簡單概念中隱含的大智慧，而這本書卻能夠使人們重新認識到這些基本概念的重要性，因為它們是商業成功的關鍵。

吉爾·多蘭德、約翰·多蘭德編著的《最好的執 行在西點》是供企業管理者們參考的一本靈活實用的 指導手冊。全書共分四個部分。第一部分討論一些基 本概念，例如與軍隊息息相關的領導力問題。第二部 分主要講標準化的軍事流程和模式，這是很多企業經 營上的軟肋。本書會將這些流程簡單而到位地轉化為 實用的商業模式。第三部分介紹一些軍事策略和信條 是如何運用到商業中的。第四部分為讀者提供了從軍 事手冊中提煉出的一些軍事流程和規則。這可能是第 一本包含軍事操作流程的商業書籍。

贏在簡單
肯尼迪總統要政府向西點學什麼
第一篇 贏在概念和理念
第一章 世界**執行力來自心理和生理上的雙重改變
第二章 商戰使命：給個人和團隊一個存在的理由
第三章 沉浸式體驗
第四章 榮譽感——從軍魂到企業魂
第五章 紀律是生存之道
第六章 組織結構重塑執行能力
第七章 **：穿在身上的履歷
第八章 謎一般的人性本質
第九章 獎勵與獎章：廉價卻*有意義
第十章 洞悉本性，激發士氣
第十一章 充分利用經驗，有效解決問題
第十二章 訓練：熟能生巧
第十三章 應對改變：不斷創新和長久平穩之間的**平衡
第十四章 激勵積極行為
第二篇 計劃和流程
第十五章 個人決策，而不是委員會決策
第十六章 提供解決方法，不要僅僅陳述問題
第十七章 局勢分析：誰、什麼、何時、何地、為什麼、怎麼做
第十八章 戰場——市場分析
第十九章 消費者分析：**目標
第二十章 後勤：兵馬未動，糧草先行
第二十一章 行動規劃：由此及彼的成功路線圖
第二十二章 培養推測力：一念之差，勝負相差千裡
第二十三章 用百分之十的精力下命令，百分之九十的努力執行命令
第二十四章 重復流程，減少混亂——標準操作規程（SOP）如何強化企業執行力
第二十五章 *簡原則——公文也不例外
第二十六章 一切都要“簡潔有力”：簡報也能反映執行力
第三篇 準則與策略
第二十七章 經久不衰的行動準則
第二十八章 “無畏進攻”纔能贏
第二十九章 防御準則：攻城易，守城難
第三十章 重拾主動性
第三十一章 提前制訂行動計劃，以備不時之需
第三十二章 國外市場入侵：代價高昂的陷阱和法律糾紛
第三十三章 演習：彌補潛在漏洞
第三十四章 商場如戰場，執行定勝負
第四篇 附錄
附錄A 艾森豪威爾將軍的任務
附錄B 決策步驟
附錄C 參謀研究
附錄D 指揮官局勢分析
附錄E 情報局勢分析
附錄F 後勤局勢分析
附錄G 行動規劃
附錄H 商業規劃
附錄I 預警令
附錄J 標準操作規程
附錄K 羅傑斯遊騎兵信條
附錄L 簡報大綱
附錄M 作戰原則

第六章 組織結構重塑執行能力 上學期間，西點教授我們命令鏈、管理範圍、統 一指 揮、正式和非正式通信路線等理論。等我們畢業時， 每個 人都分配到一個六位數的編號，同時還有我們的** 個使 命。我們會被分散指派到一個巨大的軍事網中，其中 包括 各種規模的軍事組織。在軍校時，我們就學到如何指 揮不 同規模的軍事組織。和其他少尉一樣，我們被分到的 使命 是指揮等級中*低的一級：管理擁有40個士兵的排。
軍隊 的編制都是固定的，美國陸軍部的“組織及裝備表” 中有 明確規定。
陸軍部的編制表中明確規定了整個軍事繫統中各 部隊 的人數、級別以及委任長官須掌握的指揮技能。有了 這個 客觀的表格，部隊就能夠*加有效地發揮功能，而不 會因 某人“大權在握”就全部亂套。編制表實施後，對於 “現 在該誰領導”的問題變得明確。這一點在戰爭中至關 重要， 因為戰爭傷亡隨時可能導致人員變動。這個標準的嚴 格之 處是將一般的組織形式統一化，當然一些經過授權的 特殊 編制除外。但是這些特殊編制也必須保證各指揮級別 間明 確的管理範圍、上下級間和同級間順暢的通信。
在古時候，軍隊中就已經出現了明確的組織結構 。然 而直到工業革命後，商業迅速發展，企業規模膨脹到 失控 時，纔開始借鋻這些組織結構原則。如今，組織結構 規劃 已經變成企業中必不可少的一部分。
每當我們接待新客戶時，都會要求看他們的組織 結構 圖。有些小企業沒有明確的組織結構，他們的管理人 員還 美其名日“這樣纔不會抑制創造力”。但是大多數企 業都能 提供詳細的圖表。圖表上布滿一個一個的方框，以不 同的 方式排列，用直線連接起來。方框中寫著職位名稱、 人員 名字和明確的職責。就像X光片一樣，這些圖表可以 顯示 出企業存在的問題和潛在的風險。例如，有些企業一 個主 管負責的員工人數過多，而有些企業一個員工就有好 幾個 主管。這些圖表也能顯示出企業中潛在的職能扭曲或 是溝 通不暢的問題。如果企業存在這些問題，員工一定會 備感 壓力。
我們初入商界時，發現企業的組織結構和軍隊的 組織 結構並沒有很大的差別。因此，我們當機立斷地認為 應該 快速進入我們在企業中的新角色，因為這是必要且明 智的 做法。但當我們漸漸熟悉了商界時，纔發現事實上很 多人 並不希望我們表達自己的意見。組織機構中的領導成 為篩 選人纔的掌權者，極大限制了本應該使整個企業受益 的創 新思想。正是這種組織機構上的缺陷，使得一些企業 管理 者們得以“稱王稱霸”。當員工越過無形的界限，侵 犯了他 們的“領地”時，他們便以解雇相威脅。這種專制制 度堵 塞了下級對上級溝通的渠道。長此以往，員工心裡如 五味 雜陳，曾經的雄心壯志也被壓力取代。
不合理的工作結構引發的壓力會使整個企業喪失 原有 的能力，導致質和量的雙重損失。長此以往，這種企 業壓 力可能會導致企業人員行為失常，筋疲力盡，甚至* 終崩 潰。因領導力的缺乏、恐懼心理、不確定性以及不顧 自身 能力過度苛求引起的壓力是很難緩解的。但是如果可 以重 新合理安排企業結構，這些問題就能夠迎刃而解。
多年來，人們開發了各種方法應對組織結構壓力 ，包 括從集中到分散、從專制到自由的管理形式轉變。有 些人 認為，企業應該依據員工的個人優勢建立相應的組織 機構； 還有些人認為企業應先建立組織機構，然後根據員工 能力 將他們分配到不同的崗位上。事實上，每種方法都沒 有定 論，應該具體問題具體分析。不管用何種方法，都應 該先 搞清楚誰是領導，然後再去界定職責和權力分層。
雖然在有些人看來，企業組織機構圖有些老套， 但它 可以說是一本秘笈，消除人們對“誰是領導，誰是下 屬” 的疑慮。但是，對企業組織機構的安排一定要合理。
例如， 如果采取矩陣組織結構，那麼每個員工或資源會被分 配兩 個或兩個以上的上級，這就會不可避免地引起命令鏈 的重 疊，進而引發各種事件之間的衝突。這種矩陣組織結 構經 常會引起企業內部混亂和組織壓力。
為了將“一個員工多個上級”引發的混亂減到* 小程 度，當一個員工負責某個使命超出其權限時，該員工 接到 的所有命令都應該由他（或她）的直接上級傳達。同 樣， 為了防止員工規避正常線路，擅自命令同級人員，應 要求 員工按照上級規定的通信線路行事，除非上級有明確 的其 他安排。此外，企業委員會也須遵守命令鏈，因為企 業委 員會並非企業的決策者。金字塔般層層分布的企業組 織結構 圖上，隻有***的方框裡的那個人纔是企業真正的 老大。
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