本書將郎咸平教授的這幾本案例書集合到一個新繫列裡，從內容到版式，都做了全面優化，重新修訂出版。本書是“郎咸平經典案例作品修訂版”之《整合》。希望可以帶給大家*多的思考空間和閱讀樂趣，並提供經濟發展和企業成長的獨到思路

本書是郎咸平教授一繫列的案例書之一。郎教授的案例作品，理論與 案例分析並重，對中國經濟和中國企業的各種問題和機遇做了精準剖析， 提供了全新的思路，帶給廣大讀者對國民經濟和企業發展的深度思考和啟 發，得到市場的熱烈追捧，一度登上了年度圖書暢銷榜。 期待這套新的修訂版繫列可以帶給大家更多的思考空間和閱讀樂趣， 並提供經濟發展和企業成長的獨到思路，幫助我們的經濟和企業走向成功 。

總序
前言
**部分 企業不應該做大做強
第一章 華潤做大做強的理念導致成本失控
華潤做大做強的思維及影響
專業化經營和分拆上市解決華潤的問題
專業化經營和分拆上市無助解決華潤的問題
零售業的困境
啤酒業的困境
石化業的困境
第二章 北京控股做大做強的理念導致成本失控
北控做大做強的思維及影響
北控通過擴張以進行重組
重組的行業在重組前後與行業的比較
未重組的行業在重組前後與行業的比較
北控整體在重組前後與行業的比較
北控困境來自於成本失控
燕京啤酒的困境
王府井百貨的困境
第三章 青啤做大做強的理念導致成本失控
青啤做大做強的思維及影響
青啤做大做強的思維變成做強做大
青啤針對成本失控的重組
青啤重組後的經營績效與市場反應
第二部分 企業多元化經營戰略
第四章 中信泰富的多元化戰略有序投資、穩定進取
中信泰富多元化的戰略方針及影響
**個策略：投資有序，生生不息
第二個策略：穩定中不忘進取，進取中尋求穩定
中信泰富參與投資項目的分析
中信泰富與其他大型中資企業盈利的對比
中信泰富投資策略總結
第五章 上海實業的多元化戰略集中產業、有限多元化
**階段：上實控股開始進行多元化做大做強的戰略
上實控股進入醫藥業
第二階段：上實控股采取集中產業、有限多元化的策略
上實控股“多元化中專業化”的策略與行業比較
上實控股整合醫藥業務
上實控股重新定位基建業務
第六章 和記黃埔多元化互補戰略
長江集團的基本結構
策略一：通過業務多元化達到風險分散
業務多元化如何建立互補性
業務多元化分散風險的案例：1997年集團內部重組
策略二：通過業務**化來分散風險
策略三：始終策略性地保持穩健的財務狀況
策略四：通過“不為*先”來分散風險
第三部分 多元化轉成專業化經營的戰略
第七章 中遠太平洋的垂直整合戰略
中遠太平洋多元化投資失誤
中遠太平洋改采專業化的垂直整合策略
中遠太平洋的專業整合策略分析
開發集裝箱碼頭
中遠太平洋的碼頭業務經營情況
中遠太平洋碼頭業務的優勢解密——站在巨人的肩膀上
再進入物流業務
收購49%中國遠洋物流公司(中遠物流)股份的交易詳情
中遠太平洋專業化整合政策對其財務狀況的衝擊
第八章 招商局****中遠的專業化策略
招商局**1997年的業務轉型
招商局**減少公路投資，加強碼頭收購
招商局**收購碼頭的影響
招商局**減少深圳碼頭的競爭
招商局**加強各碼頭的協同效應
招商局**、中遠太平洋整合方案的比較
投資者為何青睞招商局**
第九章 香港中旅**投資專業化/多元化/專業化的轉變
中旅**投資初期發展以專業化核心業務為主
中旅**投資後期業務重新確立以旅遊為核心的策略
中旅**重組前後的比較
中旅**與行業的比較
第四部分 其他形態的整合戰略
第十章 光大控股做大做強造成經營績效下跌、主營業務衰退的主因
朱小華時代的重組
朱小華重組績效與其他紅籌公司的對比
劉明康時代的重組
王明權時代的重組
光大控股與其他紅籌公司的對比
光大證券業績不振原因分析
光大控股證券投資的業務不振原因分析
第十一章 越秀投資重組戰略分析
越秀投資經營績效下滑
行業比較
重組策略——精益求精
造紙及制漿、水泥及高科技項目
重組後公司表現(2002～2003年)
越秀企業注入優質資產或是另有內情
越秀企業高位套現
第十二章 中國三大石油公司專業化的整合
三大石油公司的組成
中石化收購新星石油
貴買賤賣**資產並由有關部門向股市圈錢
三大石油公司上下遊業務結構
三大石油公司與外國公司的比較
三大石油公司如何給股東創造財富
後記

零售業的困境 我們首先談一下零售業。深圳市萬佳百貨成立於1991年，萬科為主要 股東，控有72%的萬佳股權。截至1993年，由於經營欠佳，深圳市萬佳百貨 虧損達3000多萬元。1994年可謂萬佳百貨的轉折點，徐剛受命為萬佳百貨 董事長，開辦了**萬佳超市並推行了一繫列的新策略。到1996年，萬佳 百貨已建立起“超市中有百貨，百貨中有超市”的獨特經營模式，面對國 內零售業激烈競爭，仍可保持良好的業績；2000年時，萬佳百貨銷售額已 居廣東省零售業的首位。而另一方面，在2000年8月，華潤收購萬科而成為 其**大股東，持股15.08%。
2001年8月，華潤以4.57億元買下子公司萬科持有萬佳72%的股權，並 提出四五零售戰略(5年投資50億元，到2006年每年銷售額500億元，年利潤 5億元，投資回報率10%的目標)。這種四五零售戰略的思維就是標準做大做 強的思維。2002年6月，華創宣布以3.72億元向母公司收購萬佳65%股權， 收購價相當於萬佳2001年市盈率的12.36倍，華創股價受此激勵由9元上升 到*高點接近10元的水平。
然而，被華創收購後的萬佳百貨經營每況愈下，業績令人失望。在 2003年1月，華潤萬佳百貨在全國的經營中共虧損了1500萬元，而2月份虧 損接近2 000萬元，除了深圳萬佳外，其他**地區的萬佳超市百貨都出現 虧損情況，其中以廣州和中山兩地的萬佳虧損*為嚴重，共虧損1000多萬 元。
根據我們的分析，被收購後的華潤萬佳主要出現了兩大問題，分別是 盲目擴張及管理層的不穩定。被收購前，萬佳百貨在6年間僅在深圳開了6 家分店(1994-2000年)，但被收購後，在華潤做大做強的思維下，華潤萬佳 旗下在全國的總店數已接近400家。擴張期間，管理繫統、物流繫統和采購 繫統還很不完善，導致成本失控。另一方面，在華潤超市及萬佳百貨整合 的過程中，有不少原來華潤超市的“老巨子”被降職，由新上任的華潤萬 佳總經理徐剛管理，在快速整合擴張的過程中，管理層沒有足夠的時間去 解決雙方的矛盾，人心不服在所難免。
此外，物流和采購繫統也發生了問題。以物流繫統問題而言，被收購 前，萬佳百貨僅在深圳設有6家分店，分店位置的集中能確保整個物流繫統 正常運作。被收購後，華潤萬佳在短短一年間開設的分店數目將近400家， 而且分布全國各地(包括華東、華南、華北、香港及深圳五大地區)，這種 快速擴張使物流繫統未能及時跟上，增加了物流成本。
對采購繫統問題而言，中國的貨品供應鏈是地區性的而不是全國性的 ，每件貨品在每個地區都有特定的代理。換言之，一個全國性的企業要面 對的並不是一個供貨商，而是不同地方的不同的代理；在采購成本上，並 沒有買得愈多，采購價愈低的優勢。因此，當華潤萬佳在短期內不斷擴大 其分店地域的分布時，它的采購成本是沒有規模經濟的。反之，它的采購 成本隻會按它進入新市場的速度，以*高比例快速地增加，這種成本上的 增加無疑對華潤萬佳十分不利。
徐剛是前萬佳百貨的董事，在萬佳百貨被收購的前後扮演著重要的角 色。被華潤收購前，在徐剛的帶領下，萬佳百貨於1993至2002年10年間的 業績轉虧為盈。為了解決萬佳百貨缺乏資金的問題，徐剛於2001年接受華 潤提出的收購議案，意圖以華潤雄厚的資金背景去支持萬佳百貨的日後發 展。2003年1月14日，華潤萬佳總經理徐剛提出請辭，消息震動業界。然而 ，徐剛的請辭並非沒有先兆，因為並購後，徐剛與華潤管理層在華潤萬佳 的發展觀點上存在嚴重的分歧。華潤創業選擇了以收購合並的方式，去擴 大它在零售業中的業務。2002年華潤創業收購萬佳百貨後，繼續履行其四 五零售戰略，不斷將前萬佳百貨的經營模式復制。然而，這種快速超常規 的發展是“重量不重質”的，在不斷擴張華潤萬佳業務的同時，華潤創業 並沒有解決管理繫統、物流繫統以及采購繫統的問題。
然而在這些觀點上，徐剛認為華潤萬佳的擴展速度太快，忽略了中國 消費者對商場的三個核心需求，包括鄰近、價格和產品選擇。華潤萬佳在 擴張期間，並沒有就這三個核心詳細考慮組合商品、選擇業態及找好店址 。特別在選擇店址方面，徐剛表示華潤的管理層隻著重數量，卻未選擇重 點市場進入。在短短幾個月間，便將前萬佳原本隻在深圳的業務擴展到華 東、華南、華北、香港、廣州、中山等地區，這種盲目的擴張使華潤萬佳 大而不強，對整個華潤萬佳的業務是有害的。有鋻於此，徐剛建議華潤萬 佳的擴展速度應減慢，並在擴張的同時包含一個優化的過程，使華潤萬佳 能成為一家有質量的企業。簡而言之，徐剛的理念就是“精益求精”的理 念。
結果，徐剛的觀點並未被原華潤管理層所接納，雙方的分歧有增無減 ，加上與原來華潤管理層的不和，徐剛於2003年初決定辭職。繼徐剛辭職 後，華潤萬佳的管理層亦接連發生大規模的人事變動。2003年3月，華潤萬 佳財務部8人(包括財務副總羅瓊、華東財務經理鄒進生等)、發展部5人、 采購部6人相繼辭職；同年4月，人力資源部總經理李衛東、原采購本部助 理總經理閻文理、原廣州公司副總經理黎曉林非正常離職；5月，副總裁何 志東辭職、采購部約40人被同期解雇等等。頻繁大規模的人事變動，進一 步反映華潤收購萬佳百貨後經營不善，嚴重打擊了投資者的信心。
值得注意的是，股市對於徐剛“精益求精”的理念比較支持，因此徐 剛等人的辭職消息一公布立刻帶動了華創股價的下跌，由8.5元跌至6.5元 左右(圖1-11)。因此我們可以說，華創零售做大做強的理念並不被市場所 接受。我認為應該值得我們注意的是，華創的股價不單對徐剛辭職的反應 負面，對於其他員工的離職反應是一樣的負面。這和以往**股市(例如美 國)股價隻對一把手的離職有顯著反應的慣例不同，主要原因還是市場對華 創零售未來的前景感到憂慮。
P11-13