哈佛大學之所以能在管理方面造就燦若群星的傑出人纔，得歸功於它在培養和提高學生的管理能力方面有著一套獨特有效的方法。然而，能真正走進哈佛大學的人畢竟是少數，大多數人難以如願以償。為了幫助莘莘學子及廣大渴望在管理方面有所成就、有所作為的讀者不進哈佛也一樣能聆聽它在培養管理人纔方面的精彩課程，學到百年哈佛的成功智慧，我們編寫了本書。
新晉領導摸石頭過河如何走好**步？超凡魅力的CEO應該是什麼樣的？如何駕馭員工或下屬、建立**的團隊？如何做到知人善任、各盡其纔？如何用較簡單的管理取得較大的績效……管理團隊甚至一個公司將面臨各種各樣的問題和挑戰，你在面對這些問題時是否會有困惑？是否需要一些新鮮的知識來充實、提高自己的管理技能，以便能*好地應對隨時可能出現的挑戰呢？由聖鐸編著的《哈佛管理課(造就世界管理精英的經典教程)》力圖幫助管理者掌握*切合實際的人力管理方法，使其在企業或部門管理上少走彎路，吸納*多的人纔，以促進事業的穩步發展。

哈佛商學院在近百年的輝煌歷史中，向社會輸送 了大批優秀的管理人纔，他們已成為世界工商界的巨 頭和中堅，為美國及世界經濟的發展和社會的繁榮進 步做出了重大的貢獻。也正因為如此，哈佛的管理學 成了人們追蹤的熱門課題。聆聽管理人纔方面的精彩 課程，學到百年哈佛的成功智慧，是莘莘學子及廣大 渴望在管理方面有所成就、有所作為的人的渴望。為 了幫助人們不進哈佛也一樣能聆聽它在培養管理人纔 方面的精彩課程，學到百年哈佛的成功智慧，我們編 寫了這本《哈佛管理課(造就世界管理精英的經典教 程)》。 本書由聖鐸編著，不僅汲取了哈佛商學院的知識 精髓，還融彙生動的語言、經典的點評和鮮活的案例 ，把以往枯燥、乏味、艱深晦澀的管理學原理，用輕 松的方式、詼諧的筆調展示出來，既專業實用又活潑 有趣。本書適合從事各類管理工作的領導者和管理者 閱讀，對於各類企業管理人員、經商管理者、各職能 部門的管理人員，以及從事其他領導和管理工作的讀 者具有十分重要的借鋻意義。即使你現在是一個初學 者，一個渴望掌握管理能力的普通人，你也能從本書 中得到有益的幫助，突破自己現有的格局。

第一篇 開放式戰略規劃，企業成功的通行證
第一章 如何選擇戰略規劃中的關鍵點
一、為什麼戰略規劃不再隻是**經理的事
二、認知偏差很像野葛這種植物
三、盛宴上的乞丐
四、尋找急流和水壩
第二章 鞏固戰略技巧——要精心策劃，不要輪盤賭局
一、如何將高層戰略轉化為團隊行動
二、向短期思維宣戰
三、聰明的錯誤不會招致懲罰
四、找人來扮演“魔鬼代言人”——繁榮於不確定時代的五個步驟
五、網絡服務一技術本身不是答案，隻是戰略思維的催化劑
第三章 打好企業增長戰略牌
一、銷售員不做水虎魚——你的銷售戰略是否具有戰略性
二、是創造性破壞還是集中力量發展核心業務——哪一條纔是正確的增長之路
三、企業如何實現頂線和底線增長
四、如何讓戰略落地
第四章 戰勝特殊困難的戰略
一、經濟衰退期會比繁榮期出現*多“洗牌現像”
二、不要像鴕鳥一樣把頭埋進沙子裡，逃避現實
三、外包是否能改善行業競爭態勢
第二篇 領導能力：一個不斷向前推進的實踐
第一章 領導們該做什麼不該做什麼
一、好的領導不會讓企業躺在桂冠上休息
二、作為獨行武士的領導雖然很英勇，卻無疑是一種自殺
三、在崇尚授權和輿論建設的年代，**是否失去了原來的地位
四、就像教會和皇室各司其職一樣，領導的作用也各不相同
五、老將與新秀
六、為何要做一個講 誠信的領導
第二章 對個人英雄主義領導的崇拜過時了
一、沒時間閑聊，員工希望從組織領導那裡得到*多、*多、*多
二、權力——在公司變革時期意味著“針尖對麥芒”
三、超凡魅力的CEO應該是什麼樣
四、值得信賴的領導：重新發覺創造恆久價值的秘密
五、領導能力其實是一種制度能力
六、親近後英雄主義偶像
第三章 新晉領導摸石頭過河走好**步
一、述職——提升新領導的起點
二、記住公司是動態的——而領導公司所需的技能也是
三、快速進入角色
四、給新任領導的建議——搭建起自己的支持繫統
五、新任CEO如何診斷企業
六、新經理：初為領導
七、新任CEO面臨的七個意外
第四章 **領導的技能
一、用“受控的燃燒”來管理
二、如果你是房間裡*聰明的人，那麼你有麻煩了
三、權力*受關注嗎
第三篇 決策管理——控制好你的思維力
第一章 不正確的決策過程讓你的行動出軌了嗎
一、決策者解決問題的奇思妙想
二、一個問題的“真正的指關節 球”——決策分析提升項目規劃
三、涉及棘手的倫理問題時，如何做決策
四、避免權力過於集中——同時避免過於民主
五、快速決策
第二章 尋找能夠在利益群體之間取得雙贏的決策策略
一、創造一個正確決策概率大的“安全空間”
二、雙管齊下，降低決策失誤風險
三、不要和愷撒大帝一樣對警告視而不見
四、你可以通過“無偏見同事”的考驗嗎
五、致命的漏洞——“請相信我——我理解這個地方的行事規則”
六、假設你正在運營一問急救室
第三章 克服認知偏見，避免日常的決策陷阱
一、認知偏見——決策過程中的繫統性錯誤
二、盡力避免可以預見的意外
三、*不僅僅依賴先例，歷史不會精準重復自己
第四章 直覺管理——應該在多大程度上相信它
一、可靠的直覺火花來自於對某個領域的精通
二、毫不猶豫地決策，帶領公司衝破“死亡之谷”
三、做決策，慢即是快
第四篇 績效考核已死，績效管理長存
第一章 挖掘績效管理體繫的*大價值
一、放下老板架子，想著自己是個教練
二、采用多層次、個性化的考核體繫
三、就像跳水或花樣滑冰的評委一樣，考核人的打分直接判定員工業績的好壞
第二章 美好的期望——良好結果的關鍵所在
一、管理學上的皮革馬利翁效應
二、反饋能開啟持之以恆提高業務之鎖
第三章 高效的績效評估是工作錦囊中*有價值的道具
一、指導業績的儀表盤閃起了紅色指示燈
二、不要讓你設定的目標如空氣般空洞
三、為高績效做預算
四、為創意加上價值——評估知識型員工的五個關鍵
第四章 細微改變把可憎的評估苦差變美事
一、360度評估：到了重煥青春的時候
二、打分遊戲，改進360度反饋評價法
第五篇 中層主管做教練，不做警察
第一章 中層經理職業特質解密
一、高效經理人為何高效
二、是什麼造就了***
第二章 中層經理：挑戰與機遇如影隨形
一、選撥中層管理者：外聘VS內部培養
二、決戰在中層
第三章 中層經理修正自己，穩步邁上進步的階梯
一、中層管理者欠缺執行力，我該如何拯救
二、中層管理四大要務
三、為中層經理喝彩
第六篇 奮力推倒禁錮刨造力的圍牆
第一章 認清創新的誤區，尋找突破之路
一、創新不是天纔的靈光乍現
二、掃平錯誤認識，建設創新平臺
三、創新局限：通往成功的路障
四、你要粉碎的想法是——當然，創新的人要毫發無損
五、雙腦組合的創新威力
六、創新的聖杯
七、停止創新內戰
第二章 實施令人驚奇的創新洞見
一、開放式創新，**“非此地發明”的想法
二、突破型創新透鏡下看品牌創造：你的品牌優勢在哪裡
三、不斷重復的小實驗是創新的生命之血
四、風險是創新的代價嗎
五、“跳出盒子”——不拘一格思考，左右開弓創新
六、創新者的DNA有何不同
七、微創新——Google+潛能何在
第三章 檢測一個創新想法的實際效用
一、你能確定十拿九穩嗎
二、如何下大注——創新的三種診斷法
三、怎樣使想法變為產品成功
四、“花生”的進化——你的產品開發流程是否有助於創新
五、快樂的突破型結局
六、你看到突破繼續開花的信號了嗎
七、模仿有理
第四章 讓創新破“繭”而出
一、創造力不是“管”出來的
二、創新項目要少而精
三、可持續發展為何是創新之源
四、如何借力**創新
五、創新大挪移
六、讓創新成為每個人的工作
七、創新催化師
八、如何當好首席創新官
第七篇 了解時間管理，遠離時問陷阱
第一章 創造性管理時間的基本策略
一、像每天照鏡子似的頻繁對照，確信你把時間用在正確的地方
二、不要把時間資源短缺這個燙手的山芋傳給別人
三、把“與自己的約會”安排在生物鐘的黃金時間
四、“計劃家”和“組織家”
五、時間管理的五條法則
第二章 在特定的情況下進行時間管理
一、治好你的“會議癥”
二、處理管理信息過載——消息控制N部曲
三、數據的迷霧
四、多任務真的好嗎
五、擺脫耗費時間的無底洞
六、孔雀站在企鵝的領地上——創造和勇氣的神話
第三章 管理能量，而非時間
一、陷入一種“嗜忙”的狀態
二、提高你的專注力
三、誰背上了猴子
第八篇 走進明星人纔的心，留住他們
第一章 將保留人纔作為核心戰略
一、愛他們還是失去他們——留住**員工
二、作為一個**的人力資源人員，應該如何面對挑戰
三、留住員工——經理人該做什麼
四、如何留住核心員工——報酬：不是*重要的因素
五、員工樂意為你工作嗎
第二章 了解員工的需求——為員工也為公司
一、指導員工之道——使員工狂野，但不要使他們發瘋
二、把授權範圍看成橡皮筋
三、做一個有情商的***
四、清除阻礙女員工取得成功的無形障礙
五、管理勞動力短缺
六、提高員工忠誠度：用事業留人
七、走進明星人纔的內心
第三章 從員工那裡獲取你想要的*大的價值
一、為什麼要強調小小的建議
二、發揮優點還是彌補缺點——哪個*有效
三、當**的員工離開時，他們是否也把知識帶走了
第九篇 團隊管理新模式——贏在“我們”的力量
第一章 提高團隊效率，保障事業成功
一、對於具體任務而言，團隊是否是*佳的組織形式
二、你們是否嘗試過拼圖遊戲——創建有效團隊的三個基本要素
三、先培訓，後團隊
四、有效團隊必須了解如何運用與下**像棋類似的情商
五、不要再讓孤獨的天纔在那裡苦苦尋找良策——團隊具備創新能力的六個步驟
第二章 解決團隊衝突，抑制分歧帶來的惡性循環
一、站在他人角度看問題
二、讓團隊成員圍繞著白板坐成半圓形
三、請坐下，不要再拍桌子，要冷靜一處理團隊衝突有技巧
四、解決團隊第二年滑坡問題
第三章 多樣化和虛擬團隊的溝通管理之路
一、激發團隊中各年齡段成員的積極性
二、虛擬團隊的高效管理藝術
三、先走後跑——虛擬團隊管理藝術的重要經驗
第四章 獎勵**團隊
一、前進，團隊，前進
二、獎勵項目團隊“非現金”並不意味著“非金錢”
第十篇 高品質服務，敲開客戶心底那扇門
第一章 服務決勝千裡
一、零客戶流失：服務業的質量革命
二、決勝售後服務市場
三、你的服務創新給了客戶什麼體驗
第二章 精益服務不遜產品
一、從精益生產到精益服務
二、提高開發新服務的成功概率
三、提高“眼神競爭力”
第三章 服務創造驚人利潤
一、讓“服務一利潤鏈”高速運轉
二、捕捉產品和服務配套的價值
三、盈利並不難，做好服務營銷就能行
第十一篇 上好財務自修課 ，降低資金斷裂的風險
第一章 精打細算，效益跑出來
一、算一算，你的公司能跑多快
二、收入來源表：算清公司成長賬
三、破解集團財務信息化難題
第二章 降低成本“擠”出盈餘
一、削減成本不裁員
二、時間驅動作業成本法
三、“盈”在存貨驅動成本法
第三章 嚴控現金流，保證你手中“活錢”不斷
一、知識型公司需要多少現金
二、CEO的現金流管理自修課
第四章 裝備財務隊伍，成就**績效
一、埃森哲的**績效財務研究
二、多極世界中財務部門的角色轉換
三、財務盡職調查中的風險控制
第十二篇 知識管理——*大限度地開啟企業成長的加油站
第一章 了解知識管理所以然
一、技術不是包治所有知識管理頑疾的良藥
二、通向知識管理成功之路上的四處障礙
三、能否提升知識型工作對知識型員工的影響力
四、智力資本是靠興趣引發的知識提升，而不是單純的信息填鴨
五、不要失去你的員工，他們是強大知識體繫的載體
第二章 落實團隊知識管理建設刻不容緩
一、做好知識管理——四個實用步驟
二、知識管理繫統
三、黏滯的知識：公司中的知識壁壘
四、競爭情報的力量無窮
五、你*大限度地發揮知識型員工的作用了嗎
第三章 充電——從老板轉向“運動員/教練”型管理者
一、首席學習官的工作就是“剝洋蔥”
二、執行官的領導藝術不能在溫室裡培養
三、知識管理時代，有關領導能力開發的若干問題

一、為什麼戰略規劃不再隻是**經理的事 戰略規劃，就是制定組織的長期目標並將其付諸 實施，它是一個正式的過程和儀式，對於企業的發展 而言，良好的戰略規劃能夠幫助企業及時找到自己的 市場定位和內部管理方式。一些大企業都會有意識的 對大約50年內的事情做出規劃。
這樣的規劃對於企業來說意義重大，所以一直以 來，企業高管和相關管理學研究人士都認為，戰略規 劃應該是高層例如**經理的工作內容，但是隨著市 場經濟和**經濟多元化的發展，人們漸漸發現，事 實並非如此。
尤其是進入網絡時代之後，互聯網資源為企業的 發展帶來很好的契機和資源結構調整，以美國電子數 據繫統公司在互聯網時代之初為例，當年它的總收入 是163億美元，這幾乎是前一年總收入額的兩倍，創 造了公司業績的歷史紀錄。
對此成績，電子數據繫統公司營銷副總裁、戰略 規劃行動的負責人之一約翰·哈裡斯分析道：“我認 為這很大程度上歸功於有明確的工作重心，而這正是 戰略規劃所帶來的，我們正努力強化的理念就是—— 制訂戰略計劃是公司每一個人的責任。” 將制訂戰略計劃納入公司每個員工的日常工作中 去，這一點聽起來似乎很新鮮。實際上，電子數據繫 統公司並不是**一家在董事會之外實現戰略決策的 企業，在北美和歐洲，越來越多的大中型企業都已經 意識到：成功需要*準確的市場信息和依據這些信息 迅速采取行動的能力。而直面市場的員工對於這些信 息擁有*直接也*敏銳、*直觀的觸覺，他們對於市 場數據和客戶體驗的分析，往往直接揭曉容易被非一 線人員所忽視的細節，而這些，是每日面對著數據報 表的**經理們所達不到的。
除了從市場的角度來考慮之外，每一位員工如果 能夠從戰略角度思考，如何讓自己的工作符合企業目 標，對於企業而言**是一種寶貴的財富。
**咨詢公司摩立特公司董事長羅傑·馬丁認為 ，在目前的市場環境下，企業管理者們再也無法設想 基層的員工是隻會執行上級下達的任務的機器人。而 與以往的這些思路恰恰相反的是，每天，所有員工對 如何完成自己的工作做出的關鍵決定都可能給公司戰 略帶來或好或壞的影響。這樣的企業氛圍，不僅給企 業的發展帶來*好的契機，也從*大程度上激發了員 工對於公司的歸屬感和凝聚力。
但是這樣的契機或者說是資源企業應該如何加以 利用呢？ “在各行各業，以了解客戶需求為中心的趨勢正 日益加強，”馬努斯戰略咨詢公司的香農·賴伊沃爾 指出，“如今，贏得客戶的真正秘訣在於能夠給人們 他們正在尋找的東西。在管理層餐廳就餐的企業高管 們可能會變得相當封閉。如果能吸納其他人加入(戰 略規劃流程)，就有*大的可能制定出符合市場狀況 的戰略。” 在各行各業當中，直面客戶的往往是基層員工， 所有的調查數據都是從他們的體驗中提煉而出，所以 制定規劃，他們的感受和專業意見都是公司宏觀戰略 的法寶。
“突破常規思維框架的**方法就是把企業想成 是一家‘選擇工廠’”馬丁繼續說道，“每個人其實 都是一個選擇實體。戰略制定者和戰略執行者之間沒 法劃出明確的界限。” “選擇工廠”的實際意義，其實就是指在進行戰 略規劃的時候，將每個員工納入這個“工廠體繫”中 來，這樣的“工廠體繫”對於整個規劃而言，這正是 以客戶為服務主體的導向所導致的。
這一點在紐科鋼鐵公司、約翰·迪爾播種機廠以 及天合汽車集團遠程無鑰進入繫統生產廠的例子中得 到證明。這三家企業都不約而同地成功實施了將一定 比例的員工收入與企業業績掛鉤的方案。而且這三家 企業都將績效薪酬制度向前推進了一步——讓基層員 工分享數量**的企業信息，每個員工在企業內部都 能享受到一定的主人公權益，其中包括企業為每位員 工提供研讀損益表的短期課程，就企業生產和勞務成 本以及銷售、市場和分銷運營狀況發布及時、詳細和 準確的報告，並且讓員工了解本企業與競爭對手的成 本與銷售數字對比情況。在此基礎上，所有員工的工 作效率都提高了一倍不止，並且讓員工參與到規劃中 來，保證了公司信息和戰略方針的上通下達。
全員戰略規劃對於傳統管理學來講確實是一個新 鮮事物，但是高效迅捷和極大的便利性為很多先行一 步的企業帶來了豐厚的回報。讓員工變成企業反戰的 **者，正是新興企業所需的模式。
將戰略規劃從**經理的報表中解放出來吧，讓 直面市場的**者們說話，這樣纔能把市場攥得*緊 、*貼近。
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