凱恩斯說過：“就長期而言，人們都會老去。”就未來而言，舊時代總會過去，金融危機也會平息。同時，我們面臨的也是一個未知的紛繁世界，危機還會來敲我們的門。中國企業需要做的是，練好應對危機的內功，這樣我們纔能真正分享未來的盛世，而不是遺憾地倒在盛世。如何守護品牌，應對媒體發難，如何掌控財務，應對現金斷流……
中國企業危機管理教學**人，北京大學危機管理課題組組長，艾學蛟博士為企業危機指點迷津！

企業是人，危機是條圍巾。有人被圍巾困住，難以呼吸；有人用來取 暖或錦上添花。究其差別，應對方式不同。 危機躲無可躲，隻有實施全方位的“防、打、化”。防危機，未雨綢 繆；打危機，絕處逢生；化危機，峰回路轉。企業纔會擁有持續的生命力 ，並偉業長青。 媒體是放大鏡，通過媒體與公眾坦誠溝通，讓公眾了解真相，是化解 危機的重中之重。 危機公關講究速戰速決，最短時間內做出最合適的反應、控制危機蔓 延。 在企業內部，“懶螞蟻”必不可少，它是關繫企業生死存亡的“危機 雷達”。 企業危機公關時需謹記一條原則：起決定作用的不是你做了什麼，而 是消費者如何看待你所作的行為。

序言 讓無力者有力，助悲觀者前行/001
第一章 創新危機管理——創新也要控制/001
商業模式創新制勝/002
一手抓創新，一手抓控制/005
“3·15”：春天的沙塵暴/008
重蹈覆轍的中國移動/011
危機公關的軟肋/013
深層剖析：企業家在危機公關中的四兩撥千斤/016
第二章 責任危機管理——把握責任與理智的尺度/021
誰動了房地產的奶酪/022
房地產博弈中的淬煉/025
一封致房地產商的討伐信/029
禍從口出的捐款門/032
1億元的承諾與道歉/034
及時的亡羊補牢/036
深層剖析：離經叛道也要本土化/038
第三章 誠信危機管理——誠信纔是企業*亮的招牌/041
“水種之爭”背後的行業瓶頸/042
康師傅遭遇網民“殺手”/045
打破潛規則：是福還是禍/047
“不及格”的危機公關/049
農夫山泉，有點煩/052
備受質疑的“一分錢”/054
漂亮的新聞戰/057
深層剖析：打好媒體這張牌/059
第四章 質量危機管理——讓質量趕上速度的腳步/063
都是“三聚”惹的禍/064
“三鹿”無法承受之重/066
受牽連的“大白兔”/069
為什麼蒙牛*受傷/071
借用**第三方/079
深層剖析：中國乳業之殤/081
第五章 人事危機管理——劃清企業與創始人的界限/085
中國式“創始人之癢”/086
平地驚雷：創始人被捕/088
沉默並不是金/091
切割理論：棄帥保車/094
放權的哲學/097
點中危機的軟肋/099
走出“樹倒猢猻散”的怪圈/103
深層剖析：善於借勢——背靠大樹好乘涼/105
第六章 品牌危機管理——守住民族感情底線/107
民退洋進的盛世狂歡/108
篳路藍縷的成果/110
收購：品牌的夕陽之歌/112
禁並令：情理之中，意料之外/114
喫了過度危機公關的苦/117
深層剖析：中國何時纔能有自己的“百年老店”？/121
第七章 資本危機管理——民營航空當自強/123
一個冒險的成功者/124
高調背後的浮華之殤/127
法人治理結構的弊病/130
改嫁“豪門”的無奈/133
國民待遇的差別/135
淬煉：在危機中重生/137
深層剖析：民企如何在國企的包圍中突圍/140
第八章 成長危機管理——先驅也要追隨市場/145
別了，摩托羅拉/146
成也V3，敗也V3/147
“百年老店”也會坍塌/150
從輝煌走到沒落/153
大品牌由盛及衰的基本原因/155
“山寨”裡走出正規軍/157
深層剖析：用戶需求的深層意義/160

羅伯特·西蒙斯在其著作《控制》裡寫道：“從一百多家公司收集到 的資料揭示 了一個令人困惑的異常現像，即越是具有創新能力的公司越是*多地使用 控制 繫統。” 企業維持生存，並從**走向**，離不開創新力，也離不開控制力 ，兩者缺一 不可。創新為企業帶來活力，而控制為企業帶來安全閥。如果企業在發展 中喪失 了創新，企業就會變成一潭死水；同樣，如果企業在經營過程中失去了應 有的控制， 超出了企業力所能及的範圍，那麼，納入企業內部的資源就無法得到有效 配置甚至 成為企業的負擔，進而大大增加了風險甚至有可能帶來災難性的後果。
所以，對於企業，創新力與控制力，需要兩手抓，兩手都要硬！這樣 的企業，纔 能做得大、做得強，走得*遠、活得*久。以創新力和控制力為參照變量 ，可以把中 國企業分為三類： **類是創新和控制拿捏有度的企業。這類企業既有創新，又有控制 ，創新力 與控制力和諧發展，企業*終在基業常青的路上越走越遠。**行業的企 業，大多 都能走好創新與控制的平衡木。他們通過創新不斷搶占高地，以保持在行 業內的 **優勢，同時又杜*野蠻生長，恰當地控制企業生長，避免企業落入盲 目擴張的 陷阱，使企業遭遇危機。
在家電行業，海爾發展速度*快、發展規模*大、發展質量*高，這 與海爾生生 不息的創新力以及緊緊相隨的控制力息息相關。海爾從不吝嗇對創新的熱 情：在 技術上，海爾一直在家電行業中處於**者的行列。截止到2008年，海爾 累計申 請專利8795項，其中發明專利2261項；在管理上，海爾探索實施的“OEC” 管理模 式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式成為管理學界競相研究的對 像；在市場 上，海爾也建立了以用戶為中心的信息化流程，搭建**化運營的物流、 資金流、信 息流網絡，海爾的觸角伸向世界各地，海爾也有了不同文化、語言與膚色 的客戶。
海爾的控制力在家電行業中也是首屈一指。在高層用人方面，海爾主 張“在崗 要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”；在企業發展方面，則 主張“不當火 車頭，隻喫休克魚”；在市場開拓上，海爾堅持海外投資要確保銷售額超 過保本點纔 能建廠…… 第二類是“等死型”企業，即既不創新，*談不上控制。單純靠量或 低價取勝， 對創新無動於衷。這類企業的代表很多，中國制造的軟肋就在創新乏力上 ，沿海地 區的出口導向型企業尤其明顯。不可否認，這些企業也是中國的經濟增長 引擎之 一，甚至約有一半的**生產總值增長都是中國制造貢獻的。但是，他們 的成長多 依靠低成本優勢，而非創新。缺乏創新，一味模仿，決定他們隻能在產業 鏈的低端 遊走，利潤很薄。一個芭比娃娃在美國市場上的價格是10美元，在中國的 離岸價 格為2美元，刨除1美元的管理費和運輸費、0．65美元的來料費，剩下的0 ．35美元 纔是貼牌生產的毛利。利潤太薄，缺乏核心競爭力，金融海嘯一個浪頭打 過來，他 們就不堪一擊了。
生存與死亡這是個問題。“等死型”企業到了*危急的時刻，隻有不 斷創新，實 現產業升級，改變舊有的商業模式，纔會走出“等死”的魔咒，纔有可能 活下來。
第三類則是“創新過度型”企業，即創新有餘，控制不足。這類企業 在創新上有 勇無謀，缺乏有效的控制力，出了風頭，卻丟了穩定的根基。
五谷道場就是中了“創新過度”的毒。陳寶國的一句“非油炸，*健 康”，把五谷 道場送上風口浪尖，使其樹敵無數、殺敵無數，在強手如林的方便面市場 開闢自己 的一方天地。五谷道場獨闢蹊徑，定位市場差異化，以“勝兵先勝而後求 戰，敗兵先 戰而後求勝”橫空出世，風靡一時，為人們所津津樂道。然而，正當五谷 道場高奏凱 歌，所向披靡之時，卻傳出五谷道場總經理任立閃電離職、資金鏈斷裂等 驚人內幕。
前行的黑馬身陷短命遊戲，先前的浩大聲勢轉眼間搖搖欲墜……缺乏控制 力的創 新，隻是一匹脫韁的野馬，有過歷經鮮花遍野的風光，在前方守候的*終 是馬失前 蹄的落寞。
而以商業模式創新取勝的分眾傳媒，也因為缺乏控制力而陷入危機。
2005年 從納斯達克載譽歸來的分眾，經過一繫列收購，奠定了其在商業樓宇廣告 方面的壟 斷地位。高度的壟斷，使得分眾獲得一定的定價能力，也能夠*好地配置 資源，繼 而降低單位成本運營成本，提升盈利能力，股價也由2005年8月的19美元上 升到 2005年12月的接近34美元。但與此同時，任何事物的發展都面臨著不可避 免的 “天花板”，成為**樓宇液晶屏廣告的“霸主”之後，分眾遇到了*大 的挑戰，即如 何讓自己的業務繼續高速成長，以維持或不斷提高自己的股價，因為資本 市場從來 都是向前看的，與已取得的業績相比，*看重公司的成長性和業績增長速 度。而僅 靠現有的樓宇廣告業務，擴張速度受**樓宇增長速度的限制，在此情況 下，除非 是廣告不斷漲價，但廣告業主肯定不能接受。P005-006