| | | 企業危機管理全攻略 | 該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學 | 【市場價】 | 260-377元 | 【優惠價】 | 163-236元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787811402391 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:浙江工商大學
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ISBN:9787811402391
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作者:艾學蛟
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頁數:162
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出版日期:2011-01-01
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印刷日期:2011-01-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:185千字
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凱恩斯說過:“就長期而言,人們都會老去。”就未來而言,舊時代總會過去,金融危機也會平息。同時,我們面臨的也是一個未知的紛繁世界,危機還會來敲我們的門。中國企業需要做的是,練好應對危機的內功,這樣我們纔能真正分享未來的盛世,而不是遺憾地倒在盛世。如何守護品牌,應對媒體發難,如何掌控財務,應對現金斷流…… 中國企業危機管理教學**人,北京大學危機管理課題組組長,艾學蛟博士為企業危機指點迷津!
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企業是人,危機是條圍巾。有人被圍巾困住,難以呼吸;有人用來取
暖或錦上添花。究其差別,應對方式不同。
危機躲無可躲,隻有實施全方位的“防、打、化”。防危機,未雨綢
繆;打危機,絕處逢生;化危機,峰回路轉。企業纔會擁有持續的生命力
,並偉業長青。
媒體是放大鏡,通過媒體與公眾坦誠溝通,讓公眾了解真相,是化解
危機的重中之重。
危機公關講究速戰速決,最短時間內做出最合適的反應、控制危機蔓
延。
在企業內部,“懶螞蟻”必不可少,它是關繫企業生死存亡的“危機
雷達”。
企業危機公關時需謹記一條原則:起決定作用的不是你做了什麼,而
是消費者如何看待你所作的行為。
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序言 讓無力者有力,助悲觀者前行/001 第一章 創新危機管理——創新也要控制/001 商業模式創新制勝/002 一手抓創新,一手抓控制/005 “3·15”:春天的沙塵暴/008 重蹈覆轍的中國移動/011 危機公關的軟肋/013 深層剖析:企業家在危機公關中的四兩撥千斤/016 第二章 責任危機管理——把握責任與理智的尺度/021 誰動了房地產的奶酪/022 房地產博弈中的淬煉/025 一封致房地產商的討伐信/029 禍從口出的捐款門/032 1億元的承諾與道歉/034 及時的亡羊補牢/036 深層剖析:離經叛道也要本土化/038 第三章 誠信危機管理——誠信纔是企業*亮的招牌/041 “水種之爭”背後的行業瓶頸/042 康師傅遭遇網民“殺手”/045 打破潛規則:是福還是禍/047 “不及格”的危機公關/049 農夫山泉,有點煩/052 備受質疑的“一分錢”/054 漂亮的新聞戰/057 深層剖析:打好媒體這張牌/059 第四章 質量危機管理——讓質量趕上速度的腳步/063 都是“三聚”惹的禍/064 “三鹿”無法承受之重/066 受牽連的“大白兔”/069 為什麼蒙牛*受傷/071 借用**第三方/079 深層剖析:中國乳業之殤/081 第五章 人事危機管理——劃清企業與創始人的界限/085 中國式“創始人之癢”/086 平地驚雷:創始人被捕/088 沉默並不是金/091 切割理論:棄帥保車/094 放權的哲學/097 點中危機的軟肋/099 走出“樹倒猢猻散”的怪圈/103 深層剖析:善於借勢——背靠大樹好乘涼/105 第六章 品牌危機管理——守住民族感情底線/107 民退洋進的盛世狂歡/108 篳路藍縷的成果/110 收購:品牌的夕陽之歌/112 禁並令:情理之中,意料之外/114 喫了過度危機公關的苦/117 深層剖析:中國何時纔能有自己的“百年老店”?/121 第七章 資本危機管理——民營航空當自強/123 一個冒險的成功者/124 高調背後的浮華之殤/127 法人治理結構的弊病/130 改嫁“豪門”的無奈/133 國民待遇的差別/135 淬煉:在危機中重生/137 深層剖析:民企如何在國企的包圍中突圍/140 第八章 成長危機管理——先驅也要追隨市場/145 別了,摩托羅拉/146 成也V3,敗也V3/147 “百年老店”也會坍塌/150 從輝煌走到沒落/153 大品牌由盛及衰的基本原因/155 “山寨”裡走出正規軍/157 深層剖析:用戶需求的深層意義/160
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羅伯特·西蒙斯在其著作《控制》裡寫道:“從一百多家公司收集到
的資料揭示
了一個令人困惑的異常現像,即越是具有創新能力的公司越是*多地使用
控制
繫統。”
企業維持生存,並從**走向**,離不開創新力,也離不開控制力
,兩者缺一
不可。創新為企業帶來活力,而控制為企業帶來安全閥。如果企業在發展
中喪失
了創新,企業就會變成一潭死水;同樣,如果企業在經營過程中失去了應
有的控制,
超出了企業力所能及的範圍,那麼,納入企業內部的資源就無法得到有效
配置甚至
成為企業的負擔,進而大大增加了風險甚至有可能帶來災難性的後果。 所以,對於企業,創新力與控制力,需要兩手抓,兩手都要硬!這樣
的企業,纔
能做得大、做得強,走得*遠、活得*久。以創新力和控制力為參照變量
,可以把中
國企業分為三類:
**類是創新和控制拿捏有度的企業。這類企業既有創新,又有控制
,創新力
與控制力和諧發展,企業*終在基業常青的路上越走越遠。**行業的企
業,大多
都能走好創新與控制的平衡木。他們通過創新不斷搶占高地,以保持在行
業內的
**優勢,同時又杜*野蠻生長,恰當地控制企業生長,避免企業落入盲
目擴張的
陷阱,使企業遭遇危機。 在家電行業,海爾發展速度*快、發展規模*大、發展質量*高,這
與海爾生生
不息的創新力以及緊緊相隨的控制力息息相關。海爾從不吝嗇對創新的熱
情:在
技術上,海爾一直在家電行業中處於**者的行列。截止到2008年,海爾
累計申
請專利8795項,其中發明專利2261項;在管理上,海爾探索實施的“OEC”
管理模
式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式成為管理學界競相研究的對
像;在市場
上,海爾也建立了以用戶為中心的信息化流程,搭建**化運營的物流、
資金流、信
息流網絡,海爾的觸角伸向世界各地,海爾也有了不同文化、語言與膚色
的客戶。 海爾的控制力在家電行業中也是首屈一指。在高層用人方面,海爾主
張“在崗
要受控,升遷靠競爭,屆滿要輪換,末位要淘汰”;在企業發展方面,則
主張“不當火
車頭,隻喫休克魚”;在市場開拓上,海爾堅持海外投資要確保銷售額超
過保本點纔
能建廠……
第二類是“等死型”企業,即既不創新,*談不上控制。單純靠量或
低價取勝,
對創新無動於衷。這類企業的代表很多,中國制造的軟肋就在創新乏力上
,沿海地
區的出口導向型企業尤其明顯。不可否認,這些企業也是中國的經濟增長
引擎之
一,甚至約有一半的**生產總值增長都是中國制造貢獻的。但是,他們
的成長多
依靠低成本優勢,而非創新。缺乏創新,一味模仿,決定他們隻能在產業
鏈的低端
遊走,利潤很薄。一個芭比娃娃在美國市場上的價格是10美元,在中國的
離岸價
格為2美元,刨除1美元的管理費和運輸費、0.65美元的來料費,剩下的0
.35美元
纔是貼牌生產的毛利。利潤太薄,缺乏核心競爭力,金融海嘯一個浪頭打
過來,他
們就不堪一擊了。 生存與死亡這是個問題。“等死型”企業到了*危急的時刻,隻有不
斷創新,實
現產業升級,改變舊有的商業模式,纔會走出“等死”的魔咒,纔有可能
活下來。 第三類則是“創新過度型”企業,即創新有餘,控制不足。這類企業
在創新上有
勇無謀,缺乏有效的控制力,出了風頭,卻丟了穩定的根基。 五谷道場就是中了“創新過度”的毒。陳寶國的一句“非油炸,*健
康”,把五谷
道場送上風口浪尖,使其樹敵無數、殺敵無數,在強手如林的方便面市場
開闢自己
的一方天地。五谷道場獨闢蹊徑,定位市場差異化,以“勝兵先勝而後求
戰,敗兵先
戰而後求勝”橫空出世,風靡一時,為人們所津津樂道。然而,正當五谷
道場高奏凱
歌,所向披靡之時,卻傳出五谷道場總經理任立閃電離職、資金鏈斷裂等
驚人內幕。 前行的黑馬身陷短命遊戲,先前的浩大聲勢轉眼間搖搖欲墜……缺乏控制
力的創
新,隻是一匹脫韁的野馬,有過歷經鮮花遍野的風光,在前方守候的*終
是馬失前
蹄的落寞。 而以商業模式創新取勝的分眾傳媒,也因為缺乏控制力而陷入危機。 2005年
從納斯達克載譽歸來的分眾,經過一繫列收購,奠定了其在商業樓宇廣告
方面的壟
斷地位。高度的壟斷,使得分眾獲得一定的定價能力,也能夠*好地配置
資源,繼
而降低單位成本運營成本,提升盈利能力,股價也由2005年8月的19美元上
升到
2005年12月的接近34美元。但與此同時,任何事物的發展都面臨著不可避
免的
“天花板”,成為**樓宇液晶屏廣告的“霸主”之後,分眾遇到了*大
的挑戰,即如
何讓自己的業務繼續高速成長,以維持或不斷提高自己的股價,因為資本
市場從來
都是向前看的,與已取得的業績相比,*看重公司的成長性和業績增長速
度。而僅
靠現有的樓宇廣告業務,擴張速度受**樓宇增長速度的限制,在此情況
下,除非
是廣告不斷漲價,但廣告業主肯定不能接受。P005-006
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