在企業轉型與變革成為大勢所趨的**，能否有效創新，成為決定企業生死存亡的重中之重。而如何纔能在組織中實施有效的創新，創新之路到底要怎麼走，成為企業管理者的謎題。在《創新之路》中，作者為讀者逐一破謎。
《創新之路(提升商業價值的八大創新法則)》的作者毛正行、侯偉鵬是在美國企業界影響力巨大的華人女性，在本書中，作者總結了創新的成功路徑，作者提出的創新八法，為個人、團隊和公司如何纔能把創新融入日常生活，提供了切實可行的建議和指導，這對當前的企業改革和創新具有積極的借鋻意義。

《創新之路(提升商業價值的八大創新法則)》的 作者毛正行、侯偉鵬是美國金融界的成功華人女性， 她從自己多年的成功實踐和經驗總結中，提煉出了創 新的八大法則（聽、領、計、提、連、承、行、變） ，為企業、團隊和個人如何創新提供了切實可行的指 導。同時，作者采訪了16位成功創新領袖，原汁原味 地呈現了他們對創新的獨特看法、深刻領悟，以及他 們將創新付諸實踐的技巧和方法。企業各級員工和團 隊成員在日常工作中，如能有效地運用這些技巧和方 法，就能創造出激動人心的成果,獲得意想不到的成 功，從而極大地提升企業的商業價值和競爭優勢。

第一章 聽
耐心、謙虛、尊重
聽――有效性水平
做好聆聽的準備
我是如何聆聽的
聆聽事實
聆聽弦外之音
聽――將法則付諸行動的具體步驟
第二章 領
領導綱要
用****創新
用願景**創新
尊重、信任、正直
領導的軟技巧
良好的判斷力
營造創新的氛圍
領――有效性水平
領――將法則付諸行動的具體步驟
第三章 計
設計可靈活調整的路線圖
視野定位要長遠
設計可達成目標的路線圖
規劃因變而變
計――有效性水平
制定個人規劃
計――將法則付諸行動的具體步驟
第四章 提
推廣的意義
設立創新基準的重要性
宣傳創意
宣傳的時機
提――有效性水平
推動道富銀行的環境可持續性發展和綠**保項目
提――將法則付諸行動的具體步驟
第五章 連
連――有效性水平
人們之間相互聯繫的文化
聯繫與合作
聯繫的策略、體繫和流程
聯繫的方式
與自己的團隊加強聯繫
麻省理工學院合作項目以及奧爾布賴特面臨的挑戰
連――將法則付諸行動的具體步驟
第六章 承
企業文化與承繼
安全區內的創新管理
IBM的經營之道
為創新項目提供資助
個人和團隊的承諾
承諾的時機
承――有效性水平
承――將法則付諸行動的具體步驟
第七章 行
滿足宇航員所需的*高標準
零缺陷執行
快速產生價值
整合執行的各要素
行――有效性水平
服務器驗證流程
行――將法則付諸行動的具體步驟
第八章 變
**成功
創新永不止步
持續創新，而不是不停地改變
掃清道路
困境與改變
變――有效性水平
從服務器驗證到雲架構之變
變――將法則付諸行動的具體步驟
附錄一 八大法則彙總及行動計劃
附錄二 本書采訪的創新***介紹
後記
致謝
作者簡介

視野定位要長遠 正如我們在前幾章所講的那樣，對**的領導和 創新者來說，制定未來的遠景目標至關重要，就像沒 有對未來的清晰預見就無法制定路線圖一樣，二者道 理相同。在這一部分，我們舉幾個創新業務規劃的例 子。
約翰 湯普森是虛擬儀器公司的首席執行官，他 天生具有高效規劃的能力。他曾和我談起自己在擔任 賽門鐵克公司首席執行官時的經歷，我把他的回答摘 錄如下。
賽門鐵克公司的成立，*初源於兩家小型電腦軟 件公司的合並。企業在個人電腦時代的發展戰略，就 是把數據黃盒子堆滿**各零售商店的貨架，當時這 種風氣盛極一時。而且可以肯定的是，當時如果走進 史泰博（Staples） 或百思買(Best Buy) 的店鋪， 你必然會被淹沒在黃盒子的海洋裡。通過這種方式， 公司取得了不俗的業績，從幾乎一無所有，做到了 1999 年的6.32 億美元。
但隨後互聯網浪潮撲面而來，與傳統的軟件公司 相比，市場*加鐘愛真正的互聯網公司。賽門鐵克公 司當時並沒有制定“互聯網發展戰略”，因為盡管收 入高達6.32 億美元，但市場的全部規模纔隻有13 億 美元，董事會成員對此心知肚明。與此形成鮮明對比 的是，當時許多互聯網公司已經上市，盡管這些公司 收入很低，但卻有著數十億美元的市場機會。所以顯 而易見的是，與投資者*初向賽門鐵克公司投資入股 時的情景相比，如今公司發展戰略的吸引力已經明顯 不足，而這也正是推動董事會轉變領導風格的原因所 在。
在為IBM 工作了27 年零9 個月之後，我於1999 年4 月加入賽門鐵克公司。我清楚地記得，在考慮這 個工作機會時，我正就職於一位朋友的董事會，在是 否應當同時包攬新公司總裁、首席執行官和**3 個 職位這一問題上，我拜訪了這位朋友，想聽聽他的建 議。他給我的建議是這樣的：“反正就任之後你要負 責所有的工作，那包攬所有的職位頭銜又有何妨呢？ ”但隨後他還說：“其實你也知道，在就任之後，認 真地考慮一下自己將從哪些方面入手開展工作，這一 點十分重要。不要現在就做出回答。花上一些時間， 仔細聽聽團隊的看法。不要怯於分享自己的觀點，但 也要注意合理分配‘聽’ 和‘說’的比例。在就任 後至少100 天內，要*多地‘聽’，*少地‘說’。
” 而這正是我所做的。首先我集中精力，弄清公司 為什麼開展當前業務， 而為什麼沒有像市場上其他 那些*加成功的公司一樣，拓展其他的業務領域。因 此，在入職的**個100 天快要結束的時候，我已經 確定了公司的發展戰略，也就是要推動公司成為網絡 安全領域的***。在我作為首席執行官召集的** 分析師會議上，我宣布，公司將專注於守護網絡安全 ，並要在該領域取得**。與諾頓殺毒公司（Norton Antivirus）相比，我們的規劃優勢*為突出，公司 在網絡安全方面投入的能量和資源，要遠遠高於其他 業務領域。同時我也表示，對於與網絡安全無關或對 網絡安全不重要的業務，公司將會進行*大程度削減 。而我們確實也做到了這一點。
之後，我們首先處理的是ACT! 業務，個人通過 這項業務，可以對聯繫人進行數據庫管理。盡管這項 業務在市場上表現優異，但由於不符合客戶關繫管理 的法則，我們就沒有繼續開展這項業務的理由。在把 這項業務賣回給創始人之後，我們又開始嘗試出售 Visual Café 業務。這項業務也處於市場**地位， 但與我們的業務方向不符，而且*顯而易見的是，除 了在賽門鐵克公司的營銷戰略中占有一席之地，這項 業務與公司的整體規劃幾乎沒有任何關聯。
公司仍然保留了個人電腦軟件業務，其原因在於 這項業務具備超強的收入貢獻能力。這項業務增速並 不是特別快，但利潤水平很高。我們認為，可以利用 這項業務帶來的利潤，支持公司網絡安全業務的發展 。當時，網絡安全業務並沒有明確的**者。許多人 認為，僅從殺毒領域來看，邁克菲（McAfee）是團體 安全業務領域的先行者，而我們則在個人安全領域處 於**地位。實際上，殺毒防護領域並沒有確定的領 跑者，因為安全類別的定義是隨著互聯網的發展而不 斷變化的。因此，*後的結果就是，在認真聆聽和思 考之後我們制定了發展戰略，並為此投入大筆資金， 由此公眾就認為，我們希望成為安全領域的***。
在策略宣布之後一年的時間裡，公司改變了自己的口 號，希望成為行業***，這是向同業發出的另一個 信號，即公司的業務風格將變得越來越具有侵略性。
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