理解企業經營的本質，掌握正確的商業邏輯。
陳春花著的《經營的本質(修訂版)》所要闡述的是：企業經營活動遵循著自己的本質規律，一旦掌握了這些基本規律，企業就掌握了如何面對不確定性和變化的能力。經營的基本元素隻有四個，即顧客價值、合理成本、有效規模、深具人性關懷的盈利。每個人都可以掌握這四個基本元素，並且可以培養自己沿著這四個元素做出選擇和判斷的思維習慣。所以對戰略、營銷、產品、價值鏈、服務、品牌本質的認識，都是基於對這四個基本元素的理解。

科技的高速發展、外部經濟環境的變幻莫測被認 為是我們這個時代影響企業經營的關鍵因素，然而總 是有一些優秀的企業家和經理人，可以幫助企業實現 年復一年的盈利和增長。他們從來都關注那些最基本 的要素，從來都可以回歸到基本層面上做努力，這也 正是他們取得成功的秘訣。這些成功的秘訣正是規律 性的認知，是有關“經營的本質”的判斷與行動。 企業活動中的一些普遍規律可以幫助我們化繁為 簡，透過復雜的商業現像找到企業經營中的基本要素 ，並讓公司裡的每個人都能理解這些最基本的要素， 從而使他的行動與這些最基本的要素相關。如果能夠 做到這一點，每個人都會感到公司經營的這些最基本 要素與他的工作息息相關，並從中獲得較大的成就感 和滿足感，而公司也會因此獲得盈利性的成長。 經營的基本元素隻有四個：顧客價值、合理成本 、有效規模、深具人性關懷的盈利。每個人都可以掌 握這四個最基本的要素，並且可以培養自己沿著這四 個要素做出選擇和判斷的思維習慣。所以對於戰略、 營銷、產品、價值鏈、服務、品牌本質的認識，都是 基於對這四個基本元素的理解。陳春花著的《經營的 本質(修訂版)》想告訴讀者的是：企業經營活動遵循 著自己的本質規律，一旦掌握了這些基本規律，企業 就掌握了應對不確定性和變化的能力。

總序 比使命*重要的是行動
序 經營的邏輯
第1章 經營的基本元素
顧客價值
有競爭力的合理成本
有效的規模
深具人性關懷的盈利
第2章 戰略的本質
企業之殤與戰略思維
中國企業缺失了什麼
戰略思維及其邏輯
被重新創造的商業世界
戰略務本 操作務實
第3章 營銷的本質
理解消費者
營銷戰略就是在合適的時間做合適的事情
理解文化營銷
營銷的起點與終點
第4章 產品的本質
產品是企業生命與品牌承載體
產品意圖
產品承載“精神”
第5章 服務的本質
服務認知
服務的真諦
免費服務的模式對嗎
從理念到行動
第6章 共享價值鏈
戰略的全新出發點
渠道價值的本質
協作效應
第7章 品牌的本質
品牌是顧客體驗的總和
中國企業的品牌能力
品牌構建的環境
結語 誰會被拋棄
注釋

理解顧客價值 就其本質而言，企業應當貼近顧客。作為企業就 應該去滿足顧客的需求，但是這場互聯網企業紛爭中 的企業行為讓我感受到的是過於熱衷競爭遊戲，而不 是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業在過去的20 年間，都經歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質 量管理，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息 技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管 理人員的數量也在減少，等等。但是，我*為驚訝的 是在這一切努力的背後，對於顧客所做的努力並沒有 太大的改變，確切地說就是企業的經營沒有什麼改變 。
為了應對當下的挑戰並在未來的時代扮演好應有 的角色，**的企業需要表現出來一繫列新的特征， 這些特征就是*好地理解顧客的需求，*好地提供真 正的價值。早在1960年，西奧多·萊維特在其影響深 遠的《營銷近視癥》中就提出顧客導向。萊維特認為 許多大量生產的組織錯誤地采取了“產品導向”而不 是“顧客導向”，為此他寫文章傳達的關鍵信息之一 就是，如果企業從提供大量制造的產品的做法轉向滿 足顧客的真正需求，那麼企業進入市場的方向就應該 有重大的改變。正因為此，因應顧客時代的到來，企 業需要做出重大的改變，不能再以以往的成功經驗來 面對這個全新的時代，*加不能沿用企業原有的定位 、舊有的習慣，企業需要真正以顧客為導向做出全面 的調整。
因此，騰訊和360之間的爭端從任何角度看，無 論兩家公司各自的理由如何充分，都不能夠被接受。
因為無論騰訊還是360都沒有在顧客感知價值上做深 入的判斷，而簡單地理解為“自己代表的就是顧客立 場”，因此兩家公司都在用戶上較勁，而不是基於用 戶的立場來做出選擇，這個方向從根本上講就是錯誤 的。其錯誤就在於兩者對於顧客理解的錯誤。無論是 騰訊還是360對於顧客的理解都來自對自身產品的概 念，認為產品本身滿足了顧客的需求。事實上，顧客 既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客隻是顧客， 顧客沒有在兩個公司那裡，顧客是在顧客自己那裡。
熟悉邁克爾·波特的人知道，波特曾經明確地表 示戰略定位起源於三個明顯的彼此間並不包含又常常 相互銜接的地方。首先，戰略定位可以確立在提供一 個亞繫列的產品或服務上，波特稱為多樣化戰略定位 。戰略定位的第二個基準就是為特殊消費群的大部分 需求或全部需求服務，波特稱為需求戰略定位。戰略 定位的第三個基準就是分割以不同方式贏得的顧客， 盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進入經營 活動的布局卻不同，波特稱為進入式戰略定位。波特 在界定這三種來源的時候，也許是關注戰略定位所要 獲得一個特定的地位，我卻想借助波特的界定來說明 一個方向：離開競爭的著力點是目標市場的選擇，騰 訊和360兩個公司剛好去到了相反的方向，違背了各 自的顧客價值。
那麼什麼是顧客價值呢？“顧客價值”這個概念 一直是爭論的熱點，人們希望能夠得到關於這個概念 的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個概 念，但是後來的實踐讓我放棄這種努力。我發現，“ 顧客價值”不是一個概念，而是一種戰略思維、是一 種準則，這個準則和思維用另外一種方式來表述就是 “以顧客為中心”。“以顧客為中心”的思維方式涵 蓋著這樣的思考： ·顧客的需要和偏好是什麼？ ·何種方式可以滿足這種需要和偏好？ ·*適合於這種方式的產品和服務是什麼？ ·提供這些產品和服務的投入要素是什麼？ ·使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什 麼？ P4-6