克裡斯汀·馬傑爾、布裡吉特·沙登、路易斯·斯特巴爾著的《點燃團隊之火(社交能力鑄就成功項目管理的關鍵要素)》講述了項目集經理沃爾特·波恩特是如何在顧問凱瑟琳娜·伯格霍夫的諄諄教導下，管理好項目集與項目、點燃項目團隊之火和自我成長的故事。本書涉及的全部理論和實戰建議，都基於這個精彩的故事，讓讀者可以深入故事情節，與男女主人公感同身受的同時，學習到如何實施項目集和項目，如何帶領團隊。當然，故事裡面不乏些許的感情波動與微妙情感。相信你一定會被深深吸引的。
本書通過實戰案例故事，引申出來的軟技能理論**豐富。本書分為12個部分，共60個理論點。它就像一棵大樹，主干是如何“點燃”項目“團隊之火”，枝枝蔓蔓向外延伸而又緊緊圍繞著主干，每一個分枝都可以擴展閱讀和深入學習。

克裡斯汀·馬傑爾、布裡吉特·沙登、路易斯· 斯特巴爾著的《點燃團隊之火(社交能力鑄就成功項 目管理的關鍵要素)》以凱瑟琳娜·伯格霍夫和沃爾 特·波恩特的項目管理故事為主線，繫統地介紹了社 交能力這一主題。同時將兩種國際項目管理機構—— 國際項目管理協會(IPMA)和項目管理協會(PMI)的標 準結合在內。故事中，凱瑟琳娜-伯格霍夫是咨詢師 、教練，她幫助經驗豐富的項目經理沃爾特·波恩特 從一個對社交能力充滿怨言的人轉變成了一個敏感而 善於反思的項目經理。 本書集小說、教科書、參考用書的特點於一身， 是項目團隊建設必備讀物。

引言
A 社交能力
B 項目教練式輔導
C 感知與溝通
1．感知
2．項目中的溝通
3．溝通公理
4．四隻耳朵的溝通模型
D 管理
5．作為***的項目經理
6．有效管理的六項基本原則
7．管理或領導項目
8．管理風格
9．領導模式
10．人的形像
11．項目團隊橫向領導的困難
12．領導的困境
13．由管理——項目管理中的實用方法
E 團隊建設和團隊發展
14．群體—團隊—項目團隊—高績效團隊
15．團隊發展階段
16．虛擬團隊
17．核查表——項目開始之前項目經理應該澄清
18．虛擬項目團隊的溝通
19．虛擬世界
20．團隊成功完成任務
21．項目中的多樣性
22．TCI——主題型互動
23．交往分析
24．反饋
F 激勵
25．激勵
26．激勵理論概述
G 建構主義和繫統理論
27．兩個理論一一個應用
28．我們經歷的現實並非現實本身
29．人並不是繫統的焦點
30．社交繫統不是面向所有人開放的
31．不隻繫統組件是重要的
32．社交繫統不能被直接管理
H 衝突
33．衝突的概念、類型和階段
34．文化衝突
35．從繫統的角度看衝突
36．衝突特征：熱衝突與冷衝突
37．衝突行為與策略
38．戲劇三角形作為衝突模型
39．衝突解決
40．如何考慮項目中的人際關繫
41．衝突降級
42．衝突解決方案的目標定義清單
43．衝突解決的談判建議
44．識別項目衝突的原因並找到解決方案
I 調解
45．調解的意義和目的
46．調解項目，項目調解
J 干預
47．整體定義
48．管理環境的定義
49．團隊建設干預
50．個體干預
51．提問技巧
52．特殊的干預方法
K 學習能力
53．在項目中學習
54．行動學習與學習型組織
55．變革管理
L 其他社交能力相關話題
56．自我管理
57．管理會議
58．疲倦
59．敏捷項目管理方法
60．道德規範
M 後來
縮寫表
參考文獻
注釋

沃爾特感到**緊張，他查看著其他郵件，但心 思早已飛到那個神秘的約見上了，接著對兒子的火氣 又一次冒了上來。盡管兒子已經19歲了，沃爾特還是 得不斷地為他操心，*糟糕的是，他的駕照被沒收了 ，所以沃爾特每天都得送他到維也納市中心。“然而 如斯關心的是什麼呢？”他小聲地自言自語道。
沃爾特將手機放進口袋裡，然後快速地照了照鏡 子：舊西服和褲子太緊了，用了很久的藍色領帶也很 差勁，並且自己的頭發也越來越稀少了！這又有什麼 關繫呢，如斯希望我能派上用場，而不是看重其他的 。意識到這點後，他從咖啡機裡拿了一杯咖啡，帶上 筆記本，向9樓走去。
他在門口等漢斯，心裡很高興在過去15年裡跟他 合作**愉快，雖然漢斯在職業發展上**了他，他 也並不在意。不管怎樣，他擁有工程師學位，盡管在 公司沒有這樣的頭銜，但在澳大利亞這是一項評薪的 資質。漢斯準時來了，他們說了幾句就走向接待室。
漢內斯·如斯走了出來，十分友好地向他倆打了 個招呼，邀請他們到他的辦公室去。辦公室裡有一張 沉重的皮沙發，一張巨大的桌子，一幅亮橙色的現代 畫。助理為他們都倒上咖啡後，如斯再次提到了保密 的問題，並且直接對沃爾特·波恩特說：“波恩特先 生，我聽許多人都對你褒獎有加，*重要的是漢斯· 福爾納赫德**了你。或許你已經想到我將要說什麼 了。現在你有機會獲得一項榮譽，根據昨天董事們在 董事會上的決議，要**重組澳大利亞辦公室的8642 名員工，請你提一些建議，大概就是這樣。” 如斯因為自己的玩笑而笑了出來。“說正經的， 經過初步的前期分析，我們計劃讓你來負責重組的項 目任務。因此，請你盡快完成或重新分配手頭現有的 項目，*遲到5月15號完成。到那時我們就開始細致 地為項目做準備，當然，你將立即參與到項目集和項 目規劃中去。” 接著他總結了為什麼需要進行重組。他幾乎沒有 解答沃爾特的疑問。“我們昨天纔做出這個決定，還 需要得到慕尼黑的監事會和管理層的批準。”沃爾特 ·波恩特沒有再獲得*多的信息。那就是開始時的全 部狀況。沒有*多其他信息。除了漢斯向沃爾特秘密 透露了未來項目經理的6名人選。但是，有一點他是 清楚的：現在他要領導一個**重要的公司發展項目 (ODP)。他為受到重視而感到高興，但是同時又覺得 不安，然後就這樣回到了辦公室。
二月中旬，漢斯·福爾納赫作為項目管理辦公室 的總監，邀請項目團隊參加將於2014年3月10號在阿 爾特曼斯多夫花園大酒店舉辦的工作坊。在議程上， 工作坊主題是“項目概念的鞏固與項目團隊建設的第 一個步驟”，由凱瑟琳娜·伯格霍夫擔任主持人，這 是議程上的**提示。沃爾特閱讀了注釋——主持人 是項目和項目集管理的教練，她將給參與者發送一篇 文章，以便幫助他們為工作坊做好準備，得到這個消 息就好像有人朝沃爾特的肚子上打了一拳。
自從聖誕派對之後，他就一直不想回憶那次令人 尷尬的行為——自己誤認為伯格霍夫女士是位學生， 而且還不正經地稱呼她為“小甜心”。那隻是一種恭 維的稱呼，他試圖這樣說服自己。但是沃爾特知道， 需要再次面對她肯定不是一件很愉快的事。除此之外 ，為何她要故意選擇來當他的教練呢？到底為何在數 十年的職業生涯之後，他還需要參加什麼項目管理的 工作坊？像漢斯·福爾納赫這樣的人纔需要吧。
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