中國優質民營企業讓人纔發揮潛力、持續成長的秘密大公開！
有效地解決“尋纔—勝任—留纔”的人力資源難題！
企業中高層干部、企業培訓主管應該看，想要晉升的員工*要看！
張繼辰著的《華為干部內訓課》是任正非對華為干部培訓、講話等各種場合內容精髓的集結，講述了任正非如何在華為培養一支能打硬仗的管理團隊、執行力強的干部隊伍。而由任正非給干部親授的課堂內容，對企業員工*容易接受和吸收，是一本很好的干部培訓讀本。

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第一章 干部的使命與責任
第一節 干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
第二節 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
第三節 帶領團隊實現組織目標
第四節 開展組織建設，幫助下屬成長
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第二章 干部的選撥與配備
第一節 干部選撥的*高標準是實踐
第二節 干部要能上能下
第三節 注重人的大節
第四節 永不滿足的進取心
第五節 用人所長，不求全責備
第六節 大仗、惡仗、苦仗出干部
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第三章 對干部的要求
第一節 保持危機意識，惶者生存
第二節 要有敬業精神和獻身精神
第三節 用人五湖四海
第四節 開放、妥協、灰度
第五節 敢於負責
第六節 以身作則
第七節 要有自我批判精神
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第四章 干部的使用與管理
第一節 考核：堅持責任結果導向
第二節 三權分立，分權制衡
第三節 干部監察的制度和程序
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第五章 干部隊伍的建設
第一節 以選撥制建設干部隊伍
第二節 從實戰出發，學以致用
第三節 建立干部的循環流動制度
第四節 後備干部隊伍，保障事業持續發展
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參考文獻
後記

第二節 干部要能上能下 我們的干部不是終身制，**干部也要能上能下 。在任期屆滿時，干部要通過自己的述職報告，以及 下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新 討論薪酬。長江後浪推前浪，沒有新陳代謝就沒有生 命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方 式。
華為的干部要能上能下。
怎麼上來的呢？華為人力資源部門會收集干部在 工作中的績效數據；人纔管理部對每個干部的能力， 比如說決斷力、商業洞察、戰略風險承擔等方面都要 評估；另外，華為黨委會對商業違規的事件進行調查 ，如果這件事件嚴重影響到干部的話，會在崗位上把 他撤下來。
人力資源部每月都會把這些數據提供給行政決策 團隊，每一個決策部門有點像政治局常委，每月針對 干部的選撥任用和價值評價、價值分配召開例會，看 哪些崗位空缺，什麼樣的干部可以放到這樣的位置上 ，能力、績效對應的匹配情況。在這個會上大家決策 ，如果通過，就會做任命公示，面向15萬員工在網上 公開。在15天之內，如果沒有人投訴，基本上就過關 了，如果有人投訴，黨委針對性去調查。在海外分公 司則由道德遵從委員會去調查是否屬實。
華為的干部能上能下，有幾個方面的因素： **，華為的人群其實是高知識分子人群。也就 是說他做不了干部，可以做員工，甚至可以辭職出去 ，發展是有保障的。如果一個人把他逼得無路可走， 是很危險的一件事情，這是華為的人纔密度帶來的優 勢。
第二，干部分配上是有保障的。比如說作為公司 的一個中**干部，要是不當干部了，股票分紅不會 有影響。下來之後利益不會有很大損失，隻是把崗位 騰出來給別人。
第三，除了管理線之外，還有技術線，就是專業 線。假如做不了20級的管理者，可以應聘專業領域20 級的技術人員，這都有相應保障措施。
第四，推行需要大家慢慢形成共識。華為1997年 纔開始做這個制度，到現在大家對能上能下都能接受 了。
可以選擇低層級的部門做一個試點，慢慢試探一 下。如果大家可以接受，再慢慢擴大，這是個人建議 。變革本質上來講就是一個改變利益格局的過程，在 這個過程中，這四個方面是值得思考的。
有的人說華為做的事情很好，但拿回去之後發現 很難操作，為什麼？要看這背後有些因素你是否具備 。
市場部集體大辭職 1996年是華為市場大決戰的一年，為了公司發展 的需要，市場部干部集體遞交辭職和述職報告，接受 公司的評審，重新競聘上崗。1996年市場部集體大辭