世界經濟中有很多成功案例，比如麥當勞、可口可樂、亨氏、蘋果、耐克等都是**消費者耳熟能詳的品牌。制造商、金融從業者，以及零售商們為了從發達**的消費者手中賺取利潤，同時也為了挖掘發展中**潛在的巨大商機，已經在世界範圍內建立起跨國集團。
布萊恩·羅伯茨、娜塔莉·伯格編著的《向世界零售巨頭沃爾瑪學應變之道》將向讀者們介紹沃爾瑪——一個成功推動世界經濟增長的有力引擎，分析沃爾瑪的策略轉變是怎樣影響其競爭者、供應商，以及消費者的。

沃爾瑪創造了諸多零售行業規則，如采購、後勤 、繫統和存儲模式創新等，但這個零售巨頭如今還是 面臨著很多未來發展的問題。 《向世界零售巨頭沃爾瑪學應變之道》客觀地分 析了沃爾瑪的發展歷程及其興衰變化，向我們展示了 沃爾瑪的策略改變是怎樣影響其競爭者、供應商和消 費者的。在聚焦於沃爾瑪如何成為全球零售行業的奇 跡的同時，作者布萊恩·羅伯茨、娜塔莉·伯格還研 究了它是如何應變並糾正錯誤，使其繼續保持領先地 位，成為一個推動世界經濟增長的有力引擎的。

引言 沃爾瑪是世界上*好的零售商嗎？
第1章 客戶至上主義的崛起
繁盛時期的到來
第2章 沃爾瑪：品牌彙聚之地
脫離全國性品牌
沃爾瑪的“惠宜”
自有品牌**化
自有品牌背後的品牌
第3章 不能把消費者惹毛了
貨架上竟然沒有這些商品，真令人不敢相信
我們並沒有重新上架撤掉的3000件，而是增加了8000多件
SKU優化：還未完善，卻是重要的一環
花小錢辦大事
智取大像
第4章 天天低價
消費者的護衛，通貨緊縮**
大蕭條的經驗1：永遠不要把你的目光從消費者身上移開
通往高效之路
沃爾瑪是怎樣打破超市定價模式的
過於關注新消費者，而忘記了老消費者
我們不需要大規模促銷
這是 “天天低價”的世界嗎？
沒有“天天低成本”就沒有“天天低價”
Kakaku Yasuku：“天天低價”並不總是那麼順利
沃爾瑪VS通貨膨脹
第5章 沃爾瑪和它的供應商
沃爾瑪和它的供應商：合作中發展
與寶潔副總裁一起泛舟湖上
與傑克·韋爾奇共進晚餐
穩定的合作
合作關繫要日落西山了嗎？
艱難而公平的協商
沃爾瑪的以消費者為中心趕走了供貨商的以消費者為中心
業務同盟是關鍵
SKU優化和對供貨商的影響
供應商和可持續發展
第6章 移去中間利潤商：沃爾瑪與**采購
沃爾瑪**采購的歷程
2010年掀起**采購戰略新面紗
**采購真的存在嗎？
食品雜貨業仍是一項**業務
尋找營運杠杆
組建針對**市場的進口公司
**采購碩果累累
第7章 沃爾瑪的現代物流繫統
沃爾瑪物流繫統的規模
內部供應鏈的發展
進軍食品雜貨業
與供應商合作
讓**的供應鏈**化
進行中的**化
給供應商的暗示
第8章 預測未來的*好方法就是創造未來
科技掌控了20世紀70年代
20世紀80年代：零售店內科技的加速
邁出內部信息戰略的**步：雇用第三方信息科技供應商
數據庫：幫助沃爾瑪從信息管理中獲得信息
零售環節：打造沃爾瑪及其供應商的新時代
無線射頻識別繫統帶來的曙光
沃爾瑪科技的**化
科技和自有品牌的發展
價格優化
*換財會繫統
店內科技
“我們的電腦確實給我們帶來了競爭優勢”
第9章 勇敢面對多渠道
從小石城到紐約
沃爾瑪購物中心向雜貨領域進軍
*後的新領域：通過減小賣場規模擴大市場經營
如虎添翼
英國同行也來了
開墾“荒地”
便利**：美國的藥店
靠沃爾瑪的“面包屑”生存
數字化演變
科技民主化
***——曾經的沃爾瑪
走向**
**0章 走向**化
“沃爾瑪**”的市場進軍策略
數字
“沃爾瑪**”的地位
“沃爾瑪**”的表現
“沃爾瑪**”的視角和規模
渠道戰略
小型超市的發展
“沃爾瑪**”得到的教訓
下一步往哪裡走
**1章 未來的沃爾瑪
致謝
附錄 沃爾瑪的發展史

脫離全國性品牌 正如我們前面所說的，如今，品牌仍然在消費者 心中占據著重要位置。媒體競爭和零售合並造成了品 牌商權利的轉移。通過在美國三家電視臺上打廣告就 能夠吸引大批消費者的黃金時代已經一去不復返了， 新產品一上市便大熱的黃金時代也已經一去不復返了 。當今的消費者不僅懂行，而且有自主權。產品和價 格信息就在他們的眼前，在經濟不穩定的時期，人們 也開始懷疑**商品的價值。與此同時，隨著零售商 在與供應商洽談時購買力的增加，他們也開始不斷壯 大、發展起來。在那些裝著商品的盒子的背後零售商 的角色開始轉變，成為消費者的*終守護者。他們決 定貨架上該放什麼不該放什麼，並通過忠實客戶獎勵 計劃和大眾傳媒，成為控制店內外信息的主人。而如 今很多品牌*擔心的可能是，昔日的零售采購商正在 成為它們的競爭對手，打造自有品牌已經成為美國零 售商的關鍵戰略。
沃爾瑪以這種提高效率的不懈努力使其能夠戰勝 同行業中銷售全國性品牌的競爭者。這個想法現在看 來雖然很簡單，但是要知道在沃爾瑪剛剛起步的時候 ，零售業還是個低效率的行業，許多公司使用的還是 在價格上做標記的推銷方式。不僅如此，沃爾瑪還發 現了低價格意味著好銷量的道理，銷售量意味著投資 利潤。當然，如果貨架上沒有擺放正確的商品，以上 的結論並不會成立，這就是山姆·沃爾頓花費畢生心 血的領域。沃爾頓在他的自傳中寫道：“我人生的每 一秒，無時無刻不在想著推銷的事。” 商人的根 作為世界上*大的零售商，沃爾瑪獲得了許多媒 體的關注。它**慧眼的店面分布、高科技的應用、 良好的供貨關繫，以及想要把分店從布魯克林開到約 翰內斯堡的壯志，都是媒體關注的焦點。沃爾瑪在推 銷方面卻沒有得到足夠的關注，特別是沃爾頓親自跑 遍美國，就為尋找低價促銷（一上架便會被一掃而光 的商品）的那段時間。正如戴維·格拉斯所說：你的 商店裡到處都是些暢銷且賺錢的商品，隻要你能夠聰 明地分辨出它們，並能想法把它們推銷出去。
沃爾瑪如今的營銷策略仍是盡可能以*低的價格 給消費者提供**商品。當然，現在也有一點是不同 的，那便是：沃爾瑪的自有品牌也加入其中。盡管沃 爾瑪花了大力氣在其自有品牌的發展上，它還是認定 自己是“品牌彙聚之地”。
我們的經營基礎是**品牌，且會一直堅持貫徹 這個理念。它們會一直是我們運作的基礎。過分強調 自有品牌是有風險的事情。
——唐·索德奎斯，前副董事長，1993年 我們首先是個品牌至上的公司。我們之所以能成 為***大的零售商，是因為我們以天天低價的方式 提供高品質的**產品。但是我們同樣也通過自有品 牌去填補一些**產品所產生的價值和價格空白。
——鮑勃·康納裡，前銷售執行副總裁，2000年 我們一直是個品牌彙聚之地——我們相信銷售名 牌產品是把我們的企業價值觀傳給消費者的重要橋梁 。
——比爾·西蒙，2009年 也許上述說法很有道理，但是自有品牌已經成為 沃爾瑪營銷策略的重要組成部分這個事實也是毋庸置 疑的。沃爾瑪的自有品牌在北美的產值超過300億美 元。光“惠宜”這個品牌，2009年在美國的銷售額就 有125億美元，使其成為美國銷售額和產量兩方面* 大的食品品牌。食品自有品牌的收入占營業總收入的 比例還很低，隻有16％，但是如果我們把日用商品歸 入其中的話，會發現沃爾瑪銷量的35％-40％都來自 自有品牌。隻有把沃爾瑪的自有品牌加入其中，它纔 能稱為名副其實的“品牌彙聚之地”。
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