本書體現了德魯克20世紀80年代和90年代的一些真知灼見。本書的目的和使命旨在幫助管理者在混亂、危險、快速變化的經濟、社會和科技環境中采取行動和創造成果——也就是幫助他們取得績效。每章都明確的希望能專門解決經理人員身邊的某一方面問題：經濟、人、管理和組織——這些都是經理人員經常遇到的企業內外部的具體問題，並為他們提供相應工具，激勵他們采取有效行動。在80年代，德魯克的研究重心是創新管理。在90年代，德魯克的研究重點轉向非營利組織管理問題，這是一個相當前沿的問題。這些預測和*新的成果在本書中都有所體現。

以信息為基礎的組織的出現，對繫統性創新和企業家精神的需求，要求 未來的管理者具備全新的素質。 彼得·德魯克，至今仍是世界上最具影響力的管理思想家，並受到越來 越多的重視，那些試圖正確應對世界變革的商界領袖和經濟學家們都會豎起 耳朵認真傾聽這位智者的聲音。 未來企業的競爭戰略必須基於瞬息萬變的世界經濟。 知識社會來臨，信息變得越來越重要，信息也意味著一種新型管理方式 。 對於知識社會的管理者，創新和企業家精神變得至關重要。 未來的經理人需要具備全新的素質和技能。

**序一
**序二
譯者序
前言
訪談錄　關注後商業社會
**部分　經濟
　第1章　觸手可及的未來
　第2章　經濟學的缺陷
　第3章　跨國經濟
　第4章　從**貿易到**投資
　第5章　美國出口額劇增的背後
　第6章　低工資：不再是競爭利器
　第7章　90年代歐洲的生存之道
　第8章　美日貿易需要反思
　第9章　日本戰後的強大競爭**
　**0章　對日本及日本人的誤解
　**1章　拯救拉美，拯救美國
　**2章　墨西哥的傑作　
第二部分人
　**3章　生產率的新挑戰
　**4章　企業**的神秘色彩
　**5章　領導藝術：少說多做
　**6章　人員、工作與城市的未來
　**7章　藍領工人的地位下降
　**8章　工作規則與職位說明的終結
　**9章　把官員變成經理
第三部分　管理
　第20章　未來的管理者：主要趨勢
　第21章　管理上司的藝術
　第22章　困擾美國汽車業的真兇
　第23章　日本企業的新戰略
　第24章　走動式管理：走出公司
　第25章　企業文化：*非雞肋
　第26章　不斷降低成本：長期策略
　第27章　非營利組織帶給企業界的啟示
　第28章　非營利組織治理：成功教程
　第29章　非營利組織的深遠革命
第四部分　組織
　第30章　公司治理
　第31章　營銷四課
　第32章　未來公司：從“著裝”看企業成功
　第33章　企業績效的五大指標
　第34章　研發：*好由商業驅動
　第35章　賣掉收發室：90年代的外包
　第36章　有效研發的10條規則
　第37章　企業聯盟的發展趨勢
　第38章　資本主義危機：誰來負責
　第39章　新的生產理論
後記　20世紀90年代和*遠的未來

第1章　觸手可及的未來 在20世紀90年代，社會經濟環境的5個重要領域以及企業的戰略、架構 和管理將會出現深刻的變化。
**，世界經濟將會變得與商人、政治家、經濟學家心目中想當然的那 個世界經濟顯著不同。互惠(reciprocity)將成為**經濟整合的核心原則 ，這一趨勢目前已經難以逆轉了，無論你喜歡與否(我就不喜歡)。
經濟關繫將越來越多地體現為貿易集團之間的關繫，而非**之間的關 繫。確實如此，十年之內，圍繞日本松散組織起來的東亞集團、歐洲經濟共 同體和北美經濟體很有可能會出現三足鼎立的局面。這樣一來，越來越多的 **貿易和投資行為將表現為這三家之間的雙邊關繫或三邊關繫。
互惠政策很容易蛻變成*為惡劣的貿易保護主義(這就是我不喜歡它的 原因)，但是如果(並且隻有在這種條件下)政府和企業家能夠勇於行動並且 富於想像力，互惠也能夠成為擴大貿易和投資的有力工具。無論如何，互惠 可能已經是大勢所趨了。這是對歷****次出現非西方**——日本崛起 成為經濟大國的反應。
過去每當出現一個新的經濟大國，隨後就會出現新的經濟整合形式(例 如在19世紀中期出現的跨國公司，就是對美國、德國兩個經濟大國崛起的反 應，這與亞當·斯密和大衛·李嘉圖的經濟理論有很大差異，到1913年為止 ，跨國公司控制的**產量已經和現在一樣多了，甚至可能比現在還要多一 些)。無論好壞，互惠政策都是把現代而高傲的非西方**(例如日本)，融 人西方**的**經濟的基本方式。
西方再也不會容忍日本近幾十年來的敵對性貿易方式——即在本國市場 築起壁壘來保護其社會結構和傳，同時堅決支持少數幾類日本產業走出去占 領世界統治地位。然而，西方的模式是一種自由競爭、自由價格經濟制度， 經濟合理性是其*終評判標準，這與儒家社會格格不入，反而被其視為文化 帝國主(culturalimperialism)。通過互惠政策，有可能在文化迥然不同的 社會之問建立密切的經濟合作關繫。
加入聯盟 第二，企業會通過聯盟的方式將自己融入世界經濟：參股、合資、共同 研發與營銷、子公司或特定項目的合作、交叉授權(cross—licensing)等。
合作伙伴不僅包括其他企業，也包括像大學、健康保健機構、地方政府這樣 的非營利組織。無論如何，傳統的經濟融合方式——**貿易和跨國公司— —還會繼續發展。但是，經濟發展的動力正在迅速轉向聯盟關繫：它的基礎 既不是貿易關繫中的商品，也不是跨國公司對權力的掌控。
以下原因可以解釋這種迅速發展的趨勢： 很多中型企業甚至是小型企業，必然會積極參與**經濟。為了在發達 **的市場中保持自己的領導地位，企業越來越需要在**所有發達**的 同類市場中都占有一席之地。但是中小企業很少擁有足夠的財力或管理能力 去建立海外子公司或並購海外企業。
從財力上說，隻有日本人還有能力建立跨國公司。它們的資本成本大概 是5％左右。相反，歐洲或者美國的公司則需要付出高達20％的資本成本。
無論是通過企業自身的有機增長或是兼並收購，很少有投資項目能夠得到如 此高的回報(除非是漢森(Lord Hanson)或巴菲特(Warren Buffet)這類管理 專家進行的並購，他們知道如何找到基本健康卻又管理不善的企業，並使之 咸魚翻身)。對於跨國投資來說*是如此，因為它還要面對彙率波動以及不 熟悉外國投資環境的風險。從財務上看，近期歐洲公司在美國進行的並購大 部分是不合理的。如果說理由是現在美元疲軟，因此這些並購很“便宜”， 那麼這種說法**是無稽之談，畢竟並購過來的這些公司在經營中掙的也是 美元。隻有**大並且擁有充足現金的公司，纔能夠在**走跨國公司這條 路。
不過，聯盟趨勢背後的主要推動力還是技術和市場。在過去，技術很少 重疊。做電子的人不需要知道太多的電氣工程或者材料方面的知識；造紙商 隻需要知道造紙機械和造紙化工即可；電信產業過去是自成一家的；投資銀 行也是這樣。然而，**這種情況幾乎已經不存在了。即便是大公司也無法 隻通過自己的實驗室而獲取自己所需的全部或大部分技術。相反，現在一個 **實驗室的研發領域往往**廣泛，可以超過任何一家大型多元化公司的 經營範圍。因此，制藥公司需要與基因專家聯手；商業銀行要與保險公司結 盟；像IBM這樣的硬件開發商要與小型軟件公司合作。一項技術發展得越快 ，對這類聯盟的需求就越大。
同樣，各種市場也在飛速地變動、合並、交錯、重疊，它們也不再是相 互獨立的了。
聯盟雖然是必要的，但*非易事，需要企業對合作目標、策略、政策、 關繫以及人員等方面***地極其清楚，還要求對於聯盟將在何時、以何 種方式結束有一個事先的協定。因為聯盟越成功，就越容易出現各種問題。
有關這方面的*好分析並不是在管理學著作裡，而是丘吉爾在其自傳中關於 其祖先馬爾波羅(Marlborough)**公爵的描述。
公司重組 第三，自從現代公司於20世紀20年代實際形成以來，與其他時期相比， 在20世紀90年代，企業界將經歷數量*多的、*為**的公司重組，僅僅在 5年之前，當我指出以信息為基礎的企業較之傳統企業將設置*少的管理層 級時，還被視為很轟動的新聞。到現在為止，相當一批或者說大多數美國大 公司，都已經削減了1/3甚至*多的管理層級。但是，大中型企業的公司重 組(*終還將包括小型企業)實際上纔剛剛開始。
未來的企業將遵守兩條法則：**條，將工作移往人們居住的地方，而 不是把人們移到工作的地方；第二條，把那些不能提供**管理職位和專業 職位晉升機會的工作(如文秘工作、後勤工作、經紀公司的“後臺”工作、 大型建築公司的制圖工作、醫院裡的實驗室)分離出來給外部承包商去做。
用股票市場的術語來說，公司是在進行分解(unbundled)。
其中的一個原因是，在20世紀，我們已經掌握了低成本地快速傳輸思想 和信息的能力。與此同時，19世紀的偉大成就——運載人的能力，其缺點已 經超過了其優點。證據就是：在大多數大城市中，每天的上下班是一件令人 恐懼的事情，越來越擁擠的交通要道上空總是彌漫著一片久久不散的煙霧。
把工作轉移到人們聚集的地方已經成為一種熱潮。很少有美國銀行或者保險 公司仍然在中心商業區的寫字樓裡做文書工作，大多已經轉往城市郊區的衛 星城或者*遠的地方，紐約一家保險公司就每天晚上把它的索賠單據空運到 愛爾蘭去處理。目前，幾乎沒有哪家航空公司在其總部甚至機場內提供訂票 服務。
要使這種潮流變成一個巨大的衝擊波，可能我們還需要再經歷一次能源 危機。但是，大多數既不涉及決策又不需要與客戶進行面對面接觸的工作( 這意味著所有的文書工作)將在10年內被轉移出大城市，至少在西方**是 這樣，我估計東京和大阪要多花一點兒時問。
(順便說一下，這對於19世紀交通革命的產物——大城市來說意味著什 麼呢？它們當中的大多數——巴黎、紐約、東京、法蘭克福——已成功地在 20世紀從制造中心轉型成為辦公中心。它們還能再次成功轉型嗎？新的轉型 是什麼呢？世界範圍內始於18世紀倫敦的大城市房地產熱潮已經走到了盡頭 嗎？) “外包”的趨勢也正在順利發展，甚至連日本也是這樣。現在，多數日 本大醫院的保潔工作是由服務於美國醫院的同一家承包公司的日本分支機構 承擔的。隱藏在這種趨勢背後的是對服務工作生產率日益增加的需求，而這 種服務工作主要由文化或技術水平不高的員工所承擔。這幾乎肯定要求企業 將此類工作外包給獨立的、自身有職業晉升階梯的外部公司。否則，這類工 作將得不到足夠的重視，進而人們在質量、培訓、工作效率研究、工作流程 和工具方面將不會盡心盡力。
*後，在20世紀末期，公司規模將會成為一種戰略性決策。“大的*好 ”或者“小的*美”的說法沒有多少實際意義。無論是大像、老鼠還是蝴蝶 ，從它們自身的角度來看，沒有哪個是*好或者*美的。這正如蘇格蘭生物 學家達西·湯普森(D’Arcy Wentworth Thompson)在其1917年的著作《生長 和形態》(On Growth and Form)中所說的：生物體形的大小是由其功能決定 的。
跨國汽車公司，例如福特汽車公司，必須規模龐大。但是勞斯萊斯這類 針對細小利基(niche)市場的小型汽車公司也有其生存空間。另外，幾十年 來***成功的零售商瑪莎百貨(Marks&Spencer)，一直是一家規模適中的 企業而非大公司。東京的伊籐洋華堂(Ito—Yokado)也是如此——它被認為 是過去十年問*成功的零售商。成功的高科技工程公司通常也是中型企業。
相反，在另外一些行業中，中型企業並不成功，例如，成功的醫藥公司要麼 規模特別大，要麼特別小。由於管理和信息現在變得**容易獲得，大規模 的優勢就不再明顯了；由於要進行**性思考甚至是**性運營，小規模的 優勢也被抵消了。管理人員越來越需要選擇合適的企業規模，這種規模必須 要適合企業的技術、戰略和市場。這是一個艱難的風險性決策，而且正確的 企業規模往往與能夠滿足管理層心理需求的規模是不一致的。
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