沒有管不好的員工，隻有不完善的管理；沒有帶不好的團隊，隻有不高效的激勵。如果你激勵有術，你可以全面激發員工的工作潛能，集聚團隊的力量，實現企業、個人的飛速增長！
本書教你如何將理論付諸實踐，並為你提供了如下瑰寶：
一套看了就懂、拿來就用的激勵方法；一套成熟的，運用於1000多家企業的激勵方案，並附有諸多豐富的案例；一個讓你的團隊瘋狂出成績的機制；一把開啟企業持續成長大門的金鑰匙。
假如你不知道如何激勵你的下屬，不妨打開本書看看，或者在你閑暇之時，隨手翻閱一下，都將會獲得很多啟示。沒有哪個員工願意消極怠工，有了這本書，他們都能積極行動起來！

員工不是機器，也不是成本，而是企業最寶貴的財富，是使企業在競 爭中脫穎而出的發動機。隻有激發員工士氣，引爆員工的潛能，企業與員 工纔能共同成長且立於不敗之地。如今，在競爭愈來愈激烈的商戰中，無 論是希望成長的員工，還是希望獲得良好業績的管理者，充分的激勵尤為 重要。本書提供了一套實用的激勵方法，成功應用於1000多家企業的激勵 方案，它能使你的團隊快速高效，讓你的企業持續成長。

第一章 低效靠管理，高效靠激勵
第一節 激勵是火爐，亦是神奇的“一滴蜜”
出工就要出力，不要磨洋工
火爐與蜜，兩個都要抓，兩手都要硬
績效-能力×激勵嗎
變“要他做”為“他要做”
激勵or危機，困局中何處突圍
第二節 激勵，可能不是你想像的那樣
激勵不是忽悠員工，而是真正的“拿來”
*有效的激勵不是金錢
激勵不是激怒，而是合理挑戰
激勵不是一勞永逸，而要有持續性
刺激“內需”，讓私欲與業績和諧同行
第三節 為激勵定下規則，避免負效應
成事在公平，失事在偏私
賞不逾時，罰不遷列
績效要求速*要求真
鐵手腕管理是悲還是喜
與其讓員工失望，不如少給期望
第二章 向前看與向錢看
第一節 看清物質財富的無能與能
錢不是**的，但並非無能
是否重賞之下必有勇夫
準備好草喂好馬，馬兒纔能跑得*快些
第二節 功勞和苦勞：哪個的獎勵要多一點
完成的任務≠結果
獎勵功勞，鼓勵苦勞
從“拿多少工資干多少活”到“干多少活拿多少工資”
以“看得見的手”調節“看不見的勞動”
第三節 巧用金錢，纔能“薪”平“企”和
獎勵不當，種瓜得豆
獎勵有標準，隨意惹爭議
“加減法”中的管理功夫
加薪與獎金，哪個應該多一點
第四節 有些激勵在物質獎勵之外
從馬斯洛需要層次理論談起
以心暖“薪”，“薪”心相應
以“薪”導“心”，讓獎勵和業績一起成長
第三章 破解員工職場成功密碼，愛拼纔能贏
第一節 讓員工認清自己想要的，並有信心去得到
我說行他就行，試試就能贏
不想當裁縫的廚子不是好司機嗎
讓興趣變成試金石
為成功者叫好，也為失敗者鼓掌
第二節 發揮贊美的魔力，給員工向上的動力
做拉拉隊長——讓員工聽見你的贊美
贊美不是PMP，而是激其自勵
選好落腳點，贊美纔有力道
贊美花樣翻新，業績不斷翻倍
第三節 遊戲“連連看”，工作“玩玩轉”
引爆潛力，展示自我
潛能→技能→效能，從“無能”到“使能”
玩物也可得志，要happy，也要excellent
輪流換崗，他的工作他做主
工作具體，時間自由支配
工作變遊戲，不在意纔會*得意
第四章 被激奮纔能行*遠
第一節 讓員工時刻感到自己正處於競爭之中
從楚人施粥與激活“休克魚”談起
“末日管理”：誰會遭遇滅頂之災，企業還是個人
賦予員工不可能完成的任務
*佳的工作完成時間是昨天
第二節 命令隻能指揮人，榜樣卻能警世人
欲正人，先正己
沒有*好的榜樣，隻有*好的榜樣
要讓下屬高效，自己不能低效
用自己對工作的熱忱感染員工
第三節 樹立共同願景，上下同欲者勝
同一個世界，同一個願景
不是我的，而是我們的願景
願景不是說出來的，是做出來的
願景不是彼岸花，也需“跳一跳，夠得著”
第五章 讓有為者“有位”，“有位”者有為
第一節 當管則管，不當管則放
從諸葛亮說起
管頭管腳，而不是從頭管到腳
接受的工作越重要，員工越有干勁
員工實權在握，工作效率方可高漲起來
管得越少，成效越好
第二節 授權不僅僅是信任
期待不如信任，信任不如賦“任”
讓員工像管理者一樣思考
借員工自己的力量提升自己
第三節 既放權，又提效
委任不是放任
監督有尺度，懲罰有力度
淡化權力，強化**
到位而不錯位，放權纔放對
鎖定責任，纔能鎖定結果
第六章 把小企業辦成大企業，把大企業辦成大家的企業
第一節 讓績效管理變成一門藝術
要想互動，先得感動
培訓是*好的福利
人人齊參與，金點子壘金銀山
帶薪休假，減員亦能增效
第二節 如家之感，激勵員工*有作為
賞識引向成功，抱怨導致失敗
尊重帶來士氣，士氣帶來業績
抱怨還是需要的，不滿是企業前進的車輪
推功攬過，風正勁足好揚帆
**你因公司而自豪，明天公司因你而驕傲
第三節 讓員工擁有成就感
舉行慶功會，給員工意想不到的榮譽
不僅將員工的名字記在心裡，還要刻在物上
主動將員工介紹給大客戶
讓員工頂著頭銜往前走

關於激勵，有兩個**的理論：一是火爐理論；一是蜂蜜理論。火爐 理論講的是負激勵，火爐指的是控制員工行為的一條隱性“止步線”。我 們都知道火爐紅了不能踫。在一個單位中，也可能存在這樣一個“紅火爐 ”似的規章制度，如果你觸犯了，必將被“燙”傷。懲罰有時比獎勵“刺 激”*大。它不僅在於挽救和教育犯錯誤的人，還可警示其他員工。蜂蜜 理論講的是狗熊即使被蜜蜂蟄得遍體鱗傷，隻要知道哪裡有蜂蜜，它還是 會義無反顧地去掏蜂蜜喫，因為它嘗到了甜頭。這就是正向激勵所起的作 用。管理者用好正、負向激勵，就能使企業呈現一種團結奮進的生動局面 ，“人人有**，時時在狀態”，從而大幅提升員工的績效，促使公司快 速成長。
出工就要出力，不要磨洋工 談到激勵，大家可能想到很多激勵理論，例如馬斯洛需求層次論、雙 因素理論等，然而我們在此並不想談這些理論，隻是希望從人力資源管理 的角度進行分析。所謂激勵，簡而言之就是怎樣讓員工努力工作，出工還 要出力，杜*磨洋工，達到良好績效的目的。
“磨洋工”指的是消極怠工。磨洋工理論是美國管理學家泰勒的科學 管理原理之一。泰勒認為，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理 ，計時工資不能體現按勞付酬，干多干少在時間上無法確切地體現出來， 因而員工的積極性不高，甚至出現人浮於事的現像。試舉一例來說明： 泰勒曾做過一個試驗，他為一個生氣勃勃的工人計時。這個工人上下 班時每小時步行三四英裡，**工作之後往往快步回家。可他一旦到了工 作場所，就立刻減速至每小時大約一英裡，而且盡可能拖延時間，隻差沒 有坐下來。為了使自己稍微比旁邊的懶漢強一些，他還假意慢走，並因此 而對工作感到厭煩。
當有人提醒他的管理者應留意這種情況時，管理者無奈地表示：“我 有辦法不讓他們坐下來，可是魔鬼也沒法催促干活的人快走一步。” 你的企業中是否也有這種情況存在？對此你是否也很困惑？我們所見 過的很多部門經理，讓員工寫工作日志、周總結、月計劃。他們想時刻檢 驗員工的工作業績，以及工作是否有序。可是，日志大可天天寫出來，關 鍵是員工如此按部就班地去工作，能做**的拖成三天來完成，效率低下 ，你該怎麼辦？ 要想制止各種形式的“磨洋工”，使得每個人真正地變得積極主動， 願意盡他的*佳能力和*佳速度去干活，“積極性加刺激性”的管理被認 為是*佳模式。也就是“火爐理論”和“蜂蜜理論”相結合，激發員工逐 漸具備不斷突破自我的內在驅動力。如果你隻想改變員工的做法和想法， 盲目地讓員工努力是不起作用的。想想看，企業沒有好的管理機制、激勵 機制，員工為什麼努力？如果一個員工多做了沒有獎勵，少做了沒有懲罰 ，他們為什麼要多做呢？ 我們可以把員工的積極性分為四個階段： (1)參與階段。這一時期，員工願意在公司工作，保證每日的任務量。
這是*基本的工作要求，也是*基本的積極因素。
(2)出力階段。員工能夠充分利用工作時間完成任務，並為此付出*多 的努力。假如一個部門有一半多的員工能夠出力，那麼這個部門完成業績 目標就不成問題。假如有一半多的員工沒有出力，恐怕業績會很低。
(3)盡職階段。這時期的員工責任心較強，他們不僅努力工作，且想方 設法將工作做到*好。
(4)主動階段。員工們能夠按照企業設定的目標，自覺自願地為企業的 發展而努力，管理者無需花很大力氣進行監督，隻需引導他們朝正確的目 標前進即可。
要想讓員工從參與階段到主動階段，管理者必須制定一些激勵措施並 予以實施，如要培養員工的主人翁意識，要將績效和薪酬掛鉤，要給員工 提升的平臺等等。通過諸如此類的方式讓員工知道自己努力工作會得到何 種獎勵，並且以自己的成績為榮。
有個謎語是這樣的：“出工出力，做出成績(打一字謎)。”你知道是 什麼嗎？答案是“功”。這也能詮釋本文的意圖，隻有出工出力，不磨洋 工，員工有“功”勞，企業纔能有“功”績。P3-5