了得網管理_德魯克(管理者七任務)

保持現狀是行不通的企業的發展是以未來為著眼點的。未來終究會來臨，保持企業的現狀是行不通的。即便是*強大的公司，如果不努力為未來做準備，也會陷入困境之中，甚至由於不敢冒險促使新生事物成為現實，而在已經成為現實的事情面前表現得不知所措，進而面臨*大的危險。
吉列剃須刀被稱為“掌握全世界男人的胡子”的產品，**市場的份額達到70%以上，但是吉列公司也曾犯過甘於現狀的錯誤。20世紀末，剃須刀行業出現了一種新產品——不鏽鋼刀片。吉列公司擔心不鏽鋼刀片的耐用性會大幅降低刀片消耗量，削減其總利潤，有可能會影響自己主力產品**藍刀片的銷量，所以遲遲沒有進入不鏽鋼刀片市場。然而，之後的幾年裡，吉利公司為它遲延進入不鏽鋼刀片市場付出了慘重的代價，其利潤總額在1963 年及1964 年急劇下降，投資報酬率從40%降到低於30%，且難再恢復。
事實上，人們之所以不願意冒險做出改變或創新，固執地要求保持現狀是因為他們堅信自己掌握了成功的鑰匙，覺得沒有必要再去探索其他的成功之道。這種情形在可口可樂公司也曾發生過。
1920年，可口可樂公司與可柯公司對於“可口可樂”的商標權之爭一直上訴到了美國聯邦*高法院。*後，法官奧利弗·溫德爾·霍姆斯裁定可口可樂公司獲勝，認為可樂 “是出自單一來源並為大眾所熟知的單一產品” 。
裁決一出，可口可樂公司大喜過望，覺得自己拿到了一道聖諭，固執地認為自己占有了產品的**生產權，認為自己的這種地位是無可撼動的。在長達半個世紀的廣告中，可口可樂的包裝始終是一個6.5盎司容量、帶有彎弧的綠色玻璃瓶。
一直到“二戰”末期，可口可樂公司仍然保持這種包裝形式。與此同時，百事可樂生產的雙倍分量大瓶可樂卻受到日益增多的消費者歡迎，可口可樂的業務開始停滯不前。1955年，面對市場份額不斷下降的尷尬局面，頑固不化的可口可樂公司*終不得不做出讓步，開始改變可樂包裝，並對可樂口味做出創新。
當周圍的環境已經發生改變，如果企業或管理者依舊我行我素，沒有想過因時而動，那麼肯定會栽跟頭的。
然而，在面對失敗時，很多管理者通常會歸咎於外部因素，如經營環境、市場競爭、法律監管、顧客需求改變等。實際上是因為許多企業及其管理者沒有能力適應變化。正如吉列公司和可口可樂公司所發生的失誤，恰恰在於管理者*初沒有著眼於未來，而仍然固執地試圖保持現狀。
事實上，企業的現狀都在逐漸失去時效，任何決策或行動在提出一段時間之後都會過時。如果始終沿用這些過時的決策或模式，那麼企業管理必然會遭遇失敗。所以，管理者的責任不能在已經發生變化的**強行使用昨天的標準，而是必須改變企業的現狀，使之符合新的現實。
實踐證明，幾乎所有失敗的企業都有一個共通點——安於並保持現狀，不能進行*長遠的考慮。這就意味著企業將受制於市場的起伏，無法脫離所謂的“經濟周期”的束縛。而很多管理者並非沒有意識到保持現狀的危害和經濟周期的影響，而是因執著於短期收益，抗拒改變，不願對未來做出投資，進而畫地為牢，將自己拘泥於一種範例當中。
因此，在企業管理過程中，僅僅保持現狀是行不通的。為此，德魯克提出告誡：“不要想當然地以為明天就是**的延伸。”管理者必須采取行動來改變現狀，否則隻能被迫忙於應對日益增多的問題。
而那些成功的企業不僅明確了“保持現狀”的不可行性，還在用事實說明“唯有突破現狀，擺脫昨天的干擾，纔是成功的不二法門”。我們來看看具有170餘年經營歷史的寶潔公司在這方面是如何操作的。
寶潔公司在進行未來規劃時從來不考慮眼前的短暫利益，它不像有些企業那樣短視，斤斤計較每個季度的獲利表現，而是致力於永續的經營。
寶潔公司相信，企業的獲利來自於在做好*壞打算的前提下做出的大膽、正確的決策，而這種決策的影響力甚至可以**經濟周期。我們隻要看看寶潔公司對新產品和技術研發所展現出的極大耐心，以及對品牌經營的持續投資過程，就會發現：寶潔公司一直都在自由地思考和規劃企業的未來。
寶潔公司認為，為了能夠放眼未來，就必須保證品牌本身的活力與生命力。也就是說，品牌應該隨著消費者需求的變動而不斷做出改變，為了*好地滿足消費者需求而精益求精。例如，其汰漬洗衣產品除了提升品質水平外，也在不斷回應消費需求的變化。在過去的數十年來，不僅洗衣機的功能有了大幅改變，連人們的洗衣習慣也不同以往，甚至衣服材質與生活方式也在不斷變化。考慮到這種情況，汰漬不斷地推出新包裝、新配方、新產品，持續滿足消費者的洗衣需求。
像對待汰漬一樣，寶潔公司向居於市場領導地位的重量級品牌進行大量的投資，雖然這需要大筆的資金與長期的堅持纔能有所收成，但隻要堅持到 *後，它們的成功前景就清晰可見。
可見，如果企業期望未來能夠獲得*可觀的發展，就需要對未來做出合理的規劃，*不能安於現狀。
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