你控制你的企業還是讓你的企業控制你？所有的企業家和商業**面臨類似人事衝突、利潤問題、增長不足等問題。似乎從來沒有做出決策，或者曾經做出，但卻無法得到正確實施。但是有一個解決方案，它並不復雜，也並不是理論，它叫創業操作繫統（EOS）。EOS是一個實現你一直設想的商業成功的實用方法。超過2000家公司已經發現了EOS能做什麼。在吉諾·威克曼編著的《掌控力：用創業運作繫統實現企業**運營》中，您將了解發展你的企業的幾個關鍵秘密。你會發現經營你的公司、給你和你的領導團隊*多關注、*多推動和*多樂趣的簡單而有效的方法。

《掌控力：用創業運作繫統實現企業卓越運營》 囊括“創業運作繫統”（EOS）全部的方法和內容。 EOS是一種全面、自我維持的繫統方法，解決商業經 營六方面的問題。掌握好EOS每一部分的方法，把它 們融會貫通，形成有效的架構，你能夠加快發展，並 實現公司的發展願景。 EOS濃縮了20多年的實際經驗，僅在過去的11年 中，作者吉諾·威克曼參與了1300多次完整的全天候 研討會，有超過120家企業的領導團隊參與。總計有 10000多小時的實地規劃、教學、輔導、幫助和解決 領導力問題的活動，EOS就是這些辛苦工作的最終結 晶。 應用過EOS流程的企業，經營收入每年平均增長 18％。EOS中所包括的實用原則已經在各類企業中得 到檢驗。

贊譽
序言
第1章 創業運作繫統：改善六大要素
第2章　擺脫羈絆
第3章 願景要素：他們看得見你語言中描繪的圖景嗎
回答8個問題
全員共享
第4章　人纔要素：彙聚**人纔
合適的人纔
合適的崗位
第5章　數據要素：用數字保障安全
計分卡
衡量指標
第6章　問題要素：決策
問題列表
問題解決程序
第7章 流程要素：找到適合自己的方法
編寫核心流程文件
全體員工遵守流程
第8章 掌控力要素：從空想到行動
石子理論：大事為先
例會機制
第9章　整合要素，開啟美好旅程
旅程中的發現、坎坷與阻礙
**0章　開始行動
關於作者和EOS環球公司
鳴謝

勾勒3年藍圖 和領導團隊一起抽出一個小時的時間來完成這項 工作。人聚齊了以後，每人要拿到一份V／TO表的副 本。首先，選擇一個未來的日期。我建議把日期定在 一年的*後幾天，這樣方便人們預想。
第二步，確定好營收目標。要先讓團隊成員回答 一個問題：3年後會取得什麼樣的年度收益？這個問 題很有趣，因為你會了解自己與其他領導層成員在看 待企業發展速度上是否有一致的觀點。你會得到一個 大致的區間，但是務必確定好一個具體的數字。我有 一個新客戶，該公司領導層成員列出的收益在2000萬 美元～1億美元之間不等。可想而知，每個人對未來 的看法大相徑庭。這些觀點在同一家公司共存，就會 帶來很多麻煩、困惑和挫敗。我的那位客戶*後讓所 有人達成了一致，收益目標敲定在3000萬美元。
沃爾夫集團*開始確定的收益範圍是在1000萬美 元至2500萬美元之間，兩個公司合伙人各自傾向於兩 端的數字。當時，這家公司市場價值400萬美元，有 51名雇員。通過大量的討論、爭辯和研究，他們將收 益確定在1500萬美元，兩個公司老板和所有領導團隊 成員*後達成了一致，對未來都很期待。我們與每位 客戶的合作都再次印證構建3年藍圖的必要性。
下一步是要就利潤數字達成一致。這也需要領導 層成員進行一場討論，但是要*快地作出決定。此後 ，你需要決定具體的指標，指標給所有人一個參考範 圍和規模。每一家企業都有一兩個具體的數字指標， 這是企業規模的風向標。這一指標可以是客戶數量、 大客戶、工作單元或者某個生產出的小裝置。
阿特拉斯石油公司給加油站提供燃油，該公司的 指標單位就是加侖。去年，公司賣出了7.25億加侖燃 油。它們3年後的目標是賣出至少10億加侖油。這一 數字體現了一個範圍和規模，企業規模在未來3年幾 乎會翻一番，這促使團隊成員思考他們為了實現這個 目標要做什麼努力。同樣重要的是，它對領導能力提 出確切的要求，領導力能控制好企業的增長，滿足增 長需求。另外一個例子就是zoup！公司，該公司是一 家以提供湯和三明治為主的休閑連鎖餐飲企業。它的 企業增長衡量指標就是店鋪的數量。去年，Zoup！有 38家店，它的3年目標是開94家店。
在你確定好數字後，讓領導團隊每位成員花幾分 鐘寫下企業在3年後目標到期日能展現什麼樣的新面 目，寫出具體要點。要考慮的因素包括員工的數量、 質量，增加的資源、辦公室環境和規模、運營效率、 繫統化水平、技術需求、產品結構和客戶結構。
把這些結果統合起來，經過討論後，3年藍圖應 該囊括10～20個要點，體現公司未來的發展水平。另 外，領導團隊每一位成員應該說清楚在這一時間限制 內每個人在公司中的職責。你會對人們的動機有所了 解，協調每個人對未來的期望。
直到領導層中的每個成員能清楚地了解3年後的 變化，你纔能開始下一步工作，*終敲定3年藍圖。
這時，所有人閉上眼睛、一起大聲地讀出你們的規劃 。未來的圖景應該在每人的腦海中都是清晰可見的。
所有人都應該相信並認可這一計劃。因為，藍圖需要 團隊共同努力纔能實現。在這場會議中，鼓勵大家暢 所欲言、討論爭辯，但*終所有人務必對主要觀點達 成一致。現在，你做好了一份3年藍圖，可以向整個 公司公布並推廣。
把3年藍圖加入V／TO模型。
你的一年計劃是什麼 現在我們要討論V／TO模型中屬於T的一部分—— 也即“掌控力”（Traction），掌控力是為了落實長 期願景。我們需要弄清楚接下來的一年要做哪些具體 工作。
請記住：越簡單越好，越少越好。相當多的公司 犯了一個錯誤，它們總想著在一年時間內實現過多的 目標。它們嘗試著畢其功於一役，但*後收獲**有 限，備感挫折。我的一位客戶在頭兩年裡就一直在犯 這樣的錯誤。我勸告他把公司目標限制在3～7個以內 ，但是每一年我們設定好目標後，那位客戶都會要求 繼續增加目標。*後，公司這一年的目標往往達到12 ～15個。如同上了發條的鐘表，在一年的末尾，公司 取得的成績很少，深感挫折。到了第3年，他終於覺 悟了：公司確立的目標太多，負擔太重。意識到這一 點後，我們同意公司團隊來年隻確立3個目標。該公 司做到了這一點，在當年的末尾，3個目標全部實現 ，銷售業績上漲19％，當年的利潤創5年以來的新高 。如果所有事情都重要，那麼重點就不會突出。EOS 方法迫使你關注一個目標，而不是將精力分散在過多 目標上。通過這種方法，你會有*多的收獲，這就是 專注的力量。
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