本書是主管、經理和企業主想要成為管理型銷售教練的**指導。通過本書，你將**明確地知道如何使銷售人員提高銷量，如何迅速地轉變或退辭一個績效欠佳的銷售人員，以及如何結合已經過實踐檢驗的，一步一步在內部采用的指導模型，*有效地且*大限度地提升你的團隊能力和優勢。
書中囊括了大量真實的案例研究、30天實現轉變的戰略、內部指導模板和大量有價值的指導問答，這些方法對於銷售經理、高階主管和企業主來說都是**的實戰指導智庫。

《王牌銷售團隊——送給銷售經理和公司高管的實戰手冊》是一本必 不可少的每日銷售參考指南，本書通過全面展示一個易於銷售人員時刻落 實的戰術性指導體繫，告訴讀者如何發現銷售團隊的潛能，保留最佳績效 者，以實現最大的團隊業績。 書中囊括了大量真實的案例研究、30天實現轉變的戰略、內部指導模 板和大量有價值的指導問答，這些方法對於銷售經理、高階主管和企業主 來說都是終極的實戰指導智庫。 利用大師級教練的經驗，你將掌握： ●將績效不佳者迅速轉變為出人意料的高績效員工。 ●通過發展內部指導計劃，吸引並保留頂級銷售人纔。 ●指導你的員工通過“引導的藝術”實現自我激勵。 ●應對難纏的銷售人員，並決定何時在沒有損失的情況下讓他們離開 。 ●通過運用L.E.A.D.S.指導體繫，授權你的銷售人員自主去解決自身 的問題，負責自己的成敗，而非過於依賴於你。

第一章 管理的消亡
　成為管理型銷售教練
　可是我已經在指導了
　從銷售經理到管理型銷售教練
　遺失的銷售指導規則
　銷售教練的角色
　指導一個銷售團隊的九道障礙
　是咨詢、培訓還是指導？
　經理們沒有時間去管理
　理解你對銷售團隊做出的指導承諾
　為高管和經理尋找教練
　世界上*偉大教練的五項品格
第二章 教練的思維模式：六條普遍適用的大師。
　級指導原則
　管理的**難題
　直擊底線
　你不能控制你的恐懼
　強大而膽怯的***
　指導原則之一：把恐懼當成盟友
　指導原則之二：就在現在
　指導原則之三：拋開結果
　指導原則之四：實現過程驅動
　指導原則之五：富有創造性
　指導原則之六：對每件事負全責
　經理人為銷售人員的失敗辯解的*常見的十九條理由
第三章 如何避免指導的六個致命錯誤
　利用他們自己的故事去指導他們
　致命錯誤一：經理們*難以察覺的對手——S.C.A.M.M.
　致命錯誤二：對他人的要求超過他們對自身的要求
　致命錯誤三：你是在指導他們，還是在評判他們？
　致命錯誤四：對他人的指導，從根本上與教練無關
　致命錯誤五：分享觀點，而不要分享結論
　致命錯誤六：錯誤的期望：你是在為團隊轉變做準備嗎？
第四章 銷售指導的戰術
　你要指導誰？
　A.G.R.O.W.T.H.——決定個人可指導性的指標
　不要指導那些刺兒頭
　指導整個人
　從內心深處培養其成為***
　你要指導什麼？指導差距
　我應該指導他們還是培訓他們？
　你到底能指導什麼？
　高績效銷售人員的十項*佳品質
第五章 七種類型的銷售經理
　7P經理人
　解決問題型經理
　問題即是答案
　以結果為導向的問題
第六章 現在，他們被激發了
　雷厲風行型經理
　推動VS拉動——激勵的一種簡單模式
　讓你的銷售人員告訴你什麼可以激勵他們
　詢問你的銷售人員他們希望如何被指導
　通過滿足感激勵強於通過後果鞭策
　基於得到而非失去來溝通
　讓認可變得無條件、可衡量且具體化
　從正面的角度引導，即使他們是錯的
　創造新的機會，而不是一味否定
第七章 傲慢的指導與危險的傾聽
　武斷型經理
　阻礙全心全意傾聽的八個障礙
　通過過濾器傾聽：經理們的致命缺陷
　關注事實
　甘心沉默
　聚焦於信息，而不是傳遞信息的人
　聽人還是聽事？
　讓人們感覺到他們正在被傾聽
　自以為是型經理
　不要**相信你告訴自己的那些話
　從你的常規思路和頭腦中跳出來
　要有好奇心
第八章 脆弱的領導為
　**主義型經理
　表現真實的自己——回歸凡人
　擁抱人性
　一種新型文化正在興起的跡像
　“示弱”和信任
　唯命是從型經理
　接受良性的衝突
　利用指導的優勢釋放他們
　站在銷售人員的立場上
　聲明你真正希望你的銷售團隊做到什麼
　“我覺得……”式陳述
　先見之明型經理
　置身事外來看
第九章 推進有效的指導溝通
　為指導課程做準備
　對指導課程的剖析
　審閱準備的表格
　戰略性指導問題
　L.E.A.D.S.指導模式
　管理式的對話
　指導性對話
　繼續深入——突破性指導
　要進行多少指導纔夠
第十章 動員的藝術
　一切與聯繫有關
　影響他人
　經理們的遺贈
　動員的藝術
　動員：一種普遍現像
　為變革創造機會
　動員的六個步驟
　案例研究：動員某些人提升工作質量
　案例研究：動員某人使其*負責任
　精心構思寫下來的詞句
第十章 潛能的**
　潛能即聖杯
　**的開始：潛能
　自我欺騙的代價
　你不可能靠潛能來發展企業
　何時放棄並放手
　掌握放棄的藝術
　**的關鍵出發點
第十二章 制定內部指導計劃
　發現扭轉的時機
　讓你的銷售人員負起責任
　**周：引進轉變策略——動員談話
　第二周：一次輕微的受挫或即將發生的失敗
　第三周：走上獲勝者之路
　第四周：成功的逆轉
　設計一個管理型銷售指導的方案
　先辭退再雇用他們
　來自銷售教練實戰手冊的小技巧
結語　成為一名管理型銷售教練：*後的思考
附錄
　本書為銷售教練提供的問題
　指導提問的80/20法則

成為管理型銷售教練 “那家伙在做什麼？”**，我從海邊開車回家，在漢堡王（Burger King）的免下車窗口，經歷了一次不同以往的服務體驗。我當時沒有意識 到自己將實現一次突破，而這將對我這本書中的概念和策略起到關鍵性的 影響。
我看到我前面的顧客驅車從免下車櫃臺的叫餐窗口行駛到取餐窗口， 但取餐窗口卻被關閉了。“好奇怪啊！”我想。這時，收銀員從裡面出來 了，他戴著耳機，手裡端著很多食物——以不同以往的形式為顧客送餐。
顧客領餐後驅車離開。
我停車時在想，我是否也會受到同樣的待遇。然後，我眼角的餘光注 意到，在收銀員頭頂的牆上有一個數字計時器。這時，免下車窗口的經理 招手示意我繼續往前開，卻沒有遞給我食物的意思。“我們會出去給您， 請在前面停車。”他說。
經理派了一個年輕人到我的車子旁送食物給我。我問他：“我很好奇 ，為什麼我不能在售賣口那兒停車，後面又沒有人在等？” “因為在計時，”他回答，“這是經理對我們的一項考核指標。我們 要在一定的時間內為顧客提供食物，從而有效地控制時間。” 每個人的潛能都沒有被充分挖掘出來，這是一個不爭的事實。但作為 個體的集合的人類卻在推動著整個世界的前進和創新。對於我們的業務、 公司、管理人員以及銷售人員來說也是如此。承擔管理的重負和責任，不 斷地提升團隊中每位成員的價值，是一項崇高的事業，而承擔這項特殊事 業的，就是我們的經理們，我們勇敢而無畏的***，我們的首席執行官 ，我們的總裁或我們的**執行副總裁。然而不幸的是，通常這個角色被 未受過繫統管理培訓的人承擔了。
本書通過為管理人員提供實際操作中的工具來掃除競爭道路上的障礙 ，這些工具是銷售教練在每天的實戰中都能用到的。
管理、指導、授權、責任、動機，領導力，這些耳熟能詳的名詞，如 今變得意義空泛而與業務缺乏關聯，以致許多經理們誤認為他們知道如何 管理和指導他們的銷售人員，甚至認為自己做得很好。
在第一章裡，我將向你介紹在培養領導力的銷售指導中一些遺失的律 條。一種新型的經理人——主管級銷售教練正在掌舵，這種情況正在改變 傳統的管理戰略。我將破解管理的迷思和傳統管理存在的誤解，並解釋這 種傳統管理為什麼是無效的。我還會向你介紹一種新的、*有力的方法， 將你的銷售人員打造成***。*後，我將描述世界上*偉大的銷售教 練的特質，以及必須在指導中克服的障礙，以使你亦成為他們中的一員。
可是我已經在指導了 每星期至少有一兩次，我會和經理們談談他們的領導風格。在交談中 ，經理們有時會提到他在指導他的團隊。我會問：“聽到你說在使用指導 模式（coachingmodel），真是太好了。你在什麼地方接受過成為團隊教練 的培訓？” 我*常聽到的回答是：“哦，我從來沒有接受過正式的培訓。”然後 我問：“那麼，你是否與某個教練一起工作過？你是否曾接受過任何指導 ？” 令我驚訝的是，答案通常是“沒有”。
大多數經理們不明白，他們不能隻改變他們的頭銜——從經理變為銷 售教練，卻沒有改變他們的技能組合。他們不明白作為一個經理人和作為 一個教練之間的區別。
讓我解釋一下。把自己稱為教練而沒有經過適當的訓練，就如同我明 天早晨醒來說：“**，我要成為一名醫生（或律師或會計師或職業運動 員）。”我盡可以這麼說，但我做不到。
銷售教練必須精通於指導以及需要進行指導的研究及技能。本書將引 導你一步步發展並掌握你的指導技能。
從銷售經理到管理型銷售教練 管理已經消亡。我知道這是一個相當大膽的說法。然而，與我在整個 職業生涯中合作過的數以千計的經理們，證明了這個判斷的正確性。
我問這些經理們：“你們究竟在管理什麼？”雖然他們說他們管理的 是人，但事實的真相是，經理們**花費了大部分的時間管理流程、項目 、數據、問題和信息。如果你還沒有一個明確的流程可以使你的員工不斷 進步，以取得*大的成績，你還談何管理？你不過是在維持現狀而已，僅 僅隻是在管理公司損益表上的一項分類賬目，管理銷售報告和銷售活動。
*終，在這種陳舊的模式下，當這一切落實到你的員工身上時，你管理的 隻是平庸和落後的人。
導致管理低效和失敗的*終原因是，如今被傳授的領導原則，依然是 那些缺乏明確的、可量化行為的領導原則。大多數的領導力培訓項目都集 中於意識形態，而不是培養一項核心能力或技能。除了又發現了一個偉大 的管理理念，或那些*偉大的管理者所具有的特質，現實的管理一無所獲 。現狀被制約了，而管理仍在繼續。
本書討論的管理型銷售指導模式填補了管理理念和實際操作之間的空 白。這種指導將管理理論轉化為戰術上的、可量化的行為。我想起了一個 男孩發現蠶繭蛻變成蝶的故事。這個男孩每天都跑去觀察他發現的一顆繭 ，終於有**，這顆繭破了一個小洞，蝴蝶努力掙扎著從這個小洞中破繭 而出，就這樣幾個小時過去了，男孩始終在一旁關注著這一切。
一切似乎毫無進展，突然，蝴蝶放棄了努力，不再動彈。出於良好的 意願，男孩覺得有必要幫助一下它。他拿起一把剪刀，小心翼翼地，像動 手術一樣劃開繭，盡量不傷及裡面的蝴蝶。結果，蝴蝶就這樣很輕松地出 來了。
但情況有些不對，蝴蝶的身體相對於它皺縮的翅膀顯得很臃腫。盡管 如此，男孩依舊耐心地觀察著，期待蝴蝶能夠振翅飛起。不幸的是，他的 希望落空了。事實上，這隻蝴蝶的餘生隻能用它那笨重的身體拖著干癟的 翅膀爬行，它再也沒有飛起來。
善良而急躁的小男孩並不知道其實蝴蝶在繭中的每一次掙扎都是生命 的一個安排，它通過一次次掙扎將體液從身體擠壓到翅膀，直至*終破繭 而出，美麗地飛翔。
有時，生命中的掙扎是我們必須要經歷的，它是上天賜給我們的*好 禮物。如果一生中沒有挫折和磨難，我們的身體和心靈就會枯萎，我們就 不會有機會從每次挫折中得到成長與進步，也就不會擁有堅強的翅膀自由 地翱翔。進行指導的前提是建立一個安全的地方，以共同創造新的可能性 ，使人們能重塑自己並知道他們是誰。指導為人們提供了可以依靠自己的 力量產生解決方案，並自主地解決問題，發揮出他們*大的潛能。
我回想起一次聚會時與兩個人的談話。當我問起他們從事什麼工作時 ，一個人回答說：“我喜歡我的工作，我是兒童野外營隊的負責人。” 另一個說：“哦，真是太巧了！我也是和小孩子們打交道。”當問及 這個人具體做什麼工作時他說：“我管理一個銷售團隊。” 重點是，要讓你的銷售人員自主地解決他們的問題，否則你就要上緊 發條，承擔起一個**依靠你纔能行事的銷售團隊。P2-6