德魯克精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其****就是成就。”隻有管理，能讓你擁有成效，獲得成果。
王丹編著的《德魯克百年管理思想大道》擷取德魯克管理思想的精華，並且在管理實踐中具有很強的可操作性。
把這本書放在案頭，時時翻閱，它將解決困擾你許久的低效問題、戰略規劃問題等，助你登上管理巨人的寶座。

王丹編著的《德魯克百年管理思想大道》擷取德 魯克管理思想的精華，並且在管理實踐中具有很強的 可操作性。管理是一門綜合藝術。要運用好這門藝術 ，德魯克告訴你怎樣去創新，怎樣去贏得客戶，怎樣 去激勵員工，怎樣決策纔有效，怎樣去建設團隊，怎 樣去控制成本……這些濃縮的精華，用通俗易懂的語 言和鮮活的案例闡述了德魯克的管理精髓。

第一章 創新是企業發展的核心能力
創新是管理的真諦
隻有創新纔能創造未來
創新的焦點必須指向市場
創新往往是不經意間的偶然
失敗是創新之母
創新是企業的保單
變革是時代的脈搏
創新就是走在變局之前
技術**，就是*大的優勢
第二章 贏在客戶，不斷開拓新的市場
站在顧客的立場思考經營
改變從非顧客開始
什麼是顧客認為有價值的
滿足顧客需要是企業的宗旨和使命
給顧客以滿足感
隻有顧客纔真正了解市場
用情感去拉近與客戶的距離
第三章 激勵，讓員工高效率從事工作
對員工委以重任是*大的信任
壓力和挑戰激發員工創造力
開展培訓，成就員工的個人成長
寬容式管理，讓員工自由發揮纔能
目標激勵是*大的激勵
員工就是自己的合作伙伴
成就感是激勵員工的不竭動力
危機是*好的激勵**
員工會實現你對他的期待
第四章 團隊，達成企業目標的先決條件
不再需要個人英雄主義
好的團隊是溝通出來的
用紀律來實現團隊績效
補好團隊中的短板
個人隻有融入團隊纔**
**團隊要的是合作不是爭鬥
團隊應凝聚共同的願景
團隊精髓：君子和而不同
第五章 統籌時間，管理建立在高效利用時間上
永遠比競爭對手快一步
成效來自對時間的高效利用
把時間留給*重要的事情
化繁為簡，把報告寫成一頁紙
立即執行纔是高效率
學會放棄也是在利用時間
隨時隨地利用並且創造時間
高效來源於事先規劃
第六章 人纔是企業*寶貴的資源
用人所長能讓管理卓有成效
員工是企業*重要的資產
讓平凡人做出不平凡的事
吸引並留住企業需要的人纔
讓每一位員工都適纔適所
將員工當作管理者來培養
不拘一格降人纔
網羅**人纔為我所用
企業要負責員工的成長
第七章 管理者要帶領企業走向輝煌
持續學習，為自己充電
要敢於承擔責任
懂得授權，管理者不做太具體的事情
魅力來源於**的品格
讓員工追隨自己
用行動為下屬做榜樣
我能為組織貢獻什麼
第八章 高效決策，遇到問題當機立斷解決
決策必須果斷出擊
有效決策不能憑空而出
決策是判斷力與勇氣的結合物
決策要有遠見和洞察力
倉促做出的決策往往是不正確的
決策要以問題為原點
決策在踫撞中產生
決策不執行，永遠隻是一種意願
決策正確與否應用成果來檢測
第九章 溝通，以說服力塑造影響力
傾聽是有效溝通的保障
引導能讓下屬說出自己的想法
讓“我們”拉近溝通雙方的距離
用真誠清除溝通的一切障礙
自由氛圍能促進有效溝通
溝通應該在平等中進行
先表揚後批評*有說服力
溝通的*理想效果是雙贏
第十章 戰略規劃，有全局的企業有未來
有效管理來源於戰略規劃
戰略應以市場為導向
戰略必須因時因勢而變
根據企業核心優勢制定戰略
企業要有一套明確的經營理論
根據企業實際情況制定戰略規劃
戰略家不打無把握之仗
將戰略轉化為行動
第十一章 預測，**把握市場信息的變化
挖掘極具潛力的市場
擁抱信息革命，做時代的弄潮兒
預測沒有十拿九穩的事
隻有預測危機纔能躲避危機
有備纔能無患
預測需要市場信息作基礎
站得高纔能看得遠
選準*具發展潛力的行業投資
未來隻屬於有遠見的人
第十二章 成本控制，降低成本就是創收效益
微利經營的時代，贏在節儉
把降低成本提高到企業戰略的地位
讓企業的機構“瘦瘦身”
用規模經濟來降低成本
專精化經營：砍掉沒有效益的業務
簡化流程，優化工作方法
細分市場，讓產品有的放矢
杜*無形的成本浪費
第十三章 社會責任是企業的生存之本
管理者身上應該流的是道德血液
立即行動，對責任負責
主動承擔社會負責
生產*好的產品纔是不浪費
正確的價值觀造就偉大的企業
僅僅有經濟成就是不夠的
以責任為原點，做出貢獻
把自己融入到社會責任實踐中

日本富士Xerox公司從1988年就開始實施“關於 事業風險投資與挑 戰者的綱領計劃”，根據這一計劃，如果公司員工的 新事業構思被公司 采納，則公司和提出人就共同出資創建新公司，並保 證三年工資。假如 失敗了，仍可以回到公司工作。對於新創立的公司， 不但給予資金的支 持，還給予經營與財務等必需的人纔支持。
3M公司一直在努力為員工創造輕松自由的研究開 發環境，同時， 對於工程師們感興趣的研究開發，3M公司允許他們占 用工作時間的 15％在實驗室中進行。如果你的創造性構想失敗了， 那也沒有關繫，照 常可以從事原來的工作，而不會因此就遭到冷嘲熱諷 。
創新是一種高風險的活動，在創新之前誰也不能 保證就一定會成 功，所以，創新應該允許失敗。就像愛迪生在發明電 燈的過程中失敗了 1500多次，每失敗一次，就排除了一種不能用作電燈 燈芯的材料，所以 說，不管是自己還是對手，每一次失敗都是自己創新 的起點。
1913年，亨利·福特在美國底特律新建了高地汽 車廠，生產福特T 型汽車。為了提高生產效率，福特公司采用了大批量 生產繫統，傳送帶 把汽車送到每一個工人面前，每個工人負責完成生產 線上的一項指定工 序，如安裝車門螺絲或車門把手，傳送帶的速度成為 控制工人活動的主 要手段，這種管理方式極大地提高了效率，降低了成 本。到1920年，福 特汽車公司所生產的T型車能夠把價格降低三分之二 ，降價的結果就是 每年能為福特公司銷售200多萬輛T型車，為福特汽車 公司帶來了巨大 的財務成功，成為世界汽車行業中的領頭羊。
但是福特的成功帶來了許多的競爭者，為了提高 生產效率，眾多的 汽車公司開始采用這種生產繫統，這一生產繫統為汽 車行業帶來了巨大 的變革，汽車產量得到跳躍式增長，市場供求開始平 衡。與此同時，面 對數量眾多而品種單一的汽車，消費者的需求產生變 化，從原先一般意 義上的*好(質量*佳而價格*低)，提升為對汽車品 種、外形、色彩 等的挑選。
此時的福特公司仍然以老大哥的身份沾沾自喜， “你需要其他顏色 的汽車嗎？我們隻生產黑色”。從這種霸道的口吻就 能窺見福特有多麼 的囂張。為了能**福特公司，福特的老對手通用汽 車努力在尋找新的 突破。在艾爾弗雷德·斯隆的帶領下，通用汽車提出 了以“提供滿足不 同錢袋不同需求的汽車”為原則的經營模式，將美國 汽車市場的社會經 濟劃分為“低層”、“中低層”、“中高層”、“高 層”四個部分，依據不 同社會經濟層級的需要，開發出不同品類的汽車，使 通用汽車類型多樣 化，*好地滿足了顧客需求。結果在20世紀30年代逐 漸**福特，成 為20世紀40年代****大汽車公司。
此時的福特開始意識到危機的到來，為了搶奪市 場，福特推出新車 型愛澤爾(Edsel)，福特花了很大的精力和時間來規 劃和設計愛澤爾， 它的設計體現了從市場調查得到的*新信息，這些信 息包括顧客在汽車 的外觀和款式方面的喜好，除此以外，還體現了*高 質量控制標準。經 過幾年的研發，福特汽車公司終於在1957年推出了愛 澤爾牌汽車，但不 幸的是，愛澤爾一推出就遭到慘敗，**讓位於通用 汽車的“別克”和 “奧斯摩比”。
福特汽車公司的愛澤爾牌汽車的**失敗一夜之 間在美**喻戶 曉。如果換成是別人，肯定會沉浸在失敗的陰影中不 能自撥，但是福特 卻沒有那麼做。按照德魯克的說法，福特並不怪罪“ 不理智的顧客”， 而是確認一定發生了什麼事情與汽車行業的每個人對 消費者行為的設想 不相符合。福特公司立刻派人出去調查，通過調查得 知，斯隆在20世紀 20年代依據社會經濟地位將美國汽車市場劃分成“低 層”、“中低層”、 “中高層”、“高層”四個部分的劃分方式已經過時 ，已經被我們現在所 稱的“生活方式”所取代。於是福特公司從愛澤爾的 失敗中吸取教訓， 在很短時間內就推出了“雷鳥”(Thunderbird)牌汽 車，它成為自老福 特1908年推出T型轎車以來*成功的美國汽車。
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