史永翔先生結合16年的管理實戰經驗，將企業戰略管理、營銷管理、運營管理和財務管理相結合。創造性地研發出“、YTT利潤管理體繫”，提出了繫統化的企業管理策略和方法，推動了企業整體效益的快速提升！
《向財務要利潤》是根據“YTT利潤決策特訓營”課程的部分內容擴展而成的，具體教會大家如何從市場開發、運營管理和財務設計三個方面快速提升利潤。既有概念，也有方法。為了幫助大家理解、消化和實際應用，書中運用了大量案例，這些案例都是真實的，並發生在我們的身邊。

《向財務要利潤》作者史永翔，是國內著名的財務和管理培訓專家， 曾任多家著名外企財務總監和總經理等職務。《向財務要利潤》根據史永 翔著名培訓課程“YTT利潤決策特訓營”的內容編寫而成，旨在幫助讀者透 徹掌握三大財務報表，讀懂財務報告；掌握提高利潤和贏利水平的有效途 徑和方法；建立起清晰的成本控制意識；強化現金流意識，提高資金運作 效率；學會使用財務管理工具加強內部管理；完善企業各個部門組織架構 ，增強實際操作能力，有效地財務防範和風險控制；掌握提高企業整體效 益的方式方法。 書中還精心設計了大量真實案例，為董事長、總經理、創業者、財務 總監、財務經理、企業經理人等搞通企業經營、創造高利潤，提供思路和 方法。

前言
第1章 管理大智慧，價值新思維1
1.1 如何衡量賺錢的方式4
案例1-1 案例：老夫婦買賣房屋——賺了還是賠了？4
1.2 如何正確地對待企業問題8
案例1-2 企業家正確的上市觀念13
案例1-3 新員工的工作價值取向14
案例1-4 利潤率高就是經營好嗎？17
案例1-5 手機競爭的尷尬——站在客戶角度看自己20
案例1-6 萬科總裁的頓悟——實現1 000億元的秘密23
第2章 如何建立企業盈利的衡量標準26
2.1 資產、營業額、利潤、現金之間可以畫等號嗎27
案例2-1 要貸款必先要資產嗎？——企業家的“資產情結”28
案例2-2 真的需要建辦公樓嗎？——建造辦公樓的糾結29
案例2-3 我要投資嗎？——企業長，資產漲31
案例2-4 規模擴充後利潤的持續——新盈利模式的創新33
案例2-5 會賺錢就一定會有錢嗎？——財富要有合理的規劃38
案例2-6 誰偷走了餐飲店的利潤？——管好企業的現金流40
案例2-7 伸向美容院看不見的手——用財務去管住錢41
案例2-8 圖書經營的困境——供應鏈長導致成本高43
案例2-9 美容院的經營的失敗——成本後置的控制44
2.2 不能衡量的東西，一定是無法管理的45
案例2-10 不開發票真能避稅嗎？——無知者無畏45
第3章 觀千劍而識器——運用財務理念，解決經營難題50
3.1 財務思維的實際運用50
案例3-1 獐子島漁業成本的管控——搞通財務出利潤50
案例3-2 輪胎公司的利潤困擾——發現利潤的空間51
案例3-3 低盈利的公司選擇——利潤提升一倍的秘密52
3.2 什麼阻礙了企業發展進程53
案例3-4 做價值還是做成本？——自動門企業的價格戰危機54
案例3-5 大型集團的懊悔莫及——由“全”到“專”的選擇策略56
3.3 如何做到有效的財務分析59
案例3-6 企業真正發展的正確判斷——數字的關聯度分析62
案例3-7 開會的目的是什麼？——思維的導向性連接64
案例3-8 大庫存能有大盈利嗎？——企業家的繫統分析能力66
第4章 於無聲處聽驚雷——從經營者的角度分析財務報表71
4.1 企業價值是如何形成的72
案例4-1 百麗**——產品市場積極開拓、資本市場長袖善舞73
案例4-2 新企業的投入——了解整個行業的市場容量81
4.2 企業的底氣從哪裡來84
案例4-3 耐克與阿迪達斯的財務數據——資產負債率的比較84
案例4-4 米高梅公司——高負債引發的破產87
案例4-5 白毛女的故事——楊白勞的經濟賬89
案例4-6 創維集團——企業財產非法轉移侵權案90
案例4-7 胡志標的愛多一夢——融資來源和融資風險分析93
案例4-8 襯衫生產企業——同行之間的財產分配差異96
案例4-9 酒店老板的困惑——資產結構與盈利模式98
案例4-10 鋼材貿易企業的擴張——經營模式與周轉率99
案例4-11 七匹狼的財務報表分析——負債與資產的關繫102
第5章 平衡企業的現在與未來——利潤與現金流107
5.1 企業的經營業績在哪裡體現107
案例5-1 三類行業——行業毛利率的高低比較112
案例5-2 浪莎**——投機收益下的淨利潤115
5.2 當家纔知柴米貴——現金為王117
案例5-3 楊瀾與陽光衛視——經營與融資活動中的現金流127
案例5-4 巨人大廈的坍塌——經營與投資活動中的現金流130
案例5-5 德隆集團的成敗——企業現金流的三階段132
案例5-6 長虹被騙欠款案——40億元應收賬款的教訓138
案例5-7 大型超市如此便宜為哪般？——現金流的重要性140
第6章 利潤無疆，飆升股東回報——三大財務杠杆147
6.1 如何讓企業價值變得*具吸引力148
案例6-1 應當做哪個行業——股東回報率經營比較153
6.2 撬動企業業績的三根杠杆155
案例6-2 如何經營餐飲店——不提高投入的利潤成長159
案例6-3 2007年度11家上市公司——股東權益收益率比較161
第7章 磨刀不誤砍柴工——提高銷售利潤的七條途徑165
7.1 毛利和毛利率167
案例7-1 餐飲型酒店經營——毛利率和總利潤的關繫167
案例7-2 華龍方便面組合營銷——提高產品整體盈利168
7.2 定價水平與市場定位172
案例7-3 奔馳的市場挑戰——如何避免價格戰172
案例7-4 買房子應該買什麼？——買鄰居啊174
案例7-5 采購部經理的選擇——品牌的價值選擇176
7.3 競爭壓力與競爭方式179
案例7-6 蘋果的產品定位——用時尚**功能179
案例7-7 波音飛機的競爭優勢——**資源創建優勢182
7.4 產品分類與市場組合188
案例7-8 理發店的銷售利潤率——產品組合和市場組合188
案例7-9 60元錢和7元錢之差——電影院的組合享受189
7.5 產品周期與市場周期190
案例7-10 ZARA的利潤神話——產品周期迎合市場的典範190
案例7-11 格蘭仕微波爐的成功——市場增長帶動企業發展193
7.6 現金銷售率與銷售質量195
案例7-12 英特爾的芯片——產品的地位決定盈利能力195
7.7 銷量達成與固定成本197
第8章 “轉”出企業高收益——提高資產利用率202
8.1 資產是好東西嗎204
案例8-1 海邊別墅的**——資產利用率的價值考慮204
8.2 資產價值怎麼體現的206
案例8-2 經營的周轉與住房投資——資產周轉的價值體現206
案例8-3 盲目圈地的代價——固定的資產價值多少207
案例8-4 通用和大眾的老大之爭——同業間的資產周轉率比較210
案例8-5 貨運代理商的無奈——勤勉度與資產周轉率212
8.3 如何將資產用足213
案例8-6 供應采購的技巧——什麼纔是好的采購管理215
案例8-7 供應部門經理的壓力——如何保證供應管理有效216
案例8-8 汽車制造公司——供應商的卑微218
案例8-9 巧克力和建材制造企業——在制品周轉率比較220
案例8-10 鞋子生產企業——流水線周轉率測算的意義221
案例8-11 服裝生產企業——工序耗時改善周轉率221
案例8-12 企業庫房的備用——庫存真的有必要嗎225
案例8-13 火鍋店的客座之殤——資產利用的盈利性231
案例8-14 小店的客滿之道——讓客人“饑餓”*賺錢232
第9章 花小錢辦大事——提高資本的利用率236
9.1 資本的利用率236
案例9-1 韓國大宇集團的解散——借債經營引發的危機240
案例9-2 日本企業參觀感悟——在不生錢的地方少投錢241
9.2 三根杠杆撬開利潤增收門250
案例9-3 一次爬山的經歷——人們什麼時候*害怕254
結語259
參考文獻270

第1章 管理大智慧，價值新思維 案例導入：全國*大印染企業倒閉，董事長失蹤被捕 2008年10月8日，浙江江龍控股集團有限公司業務員小高一到 單位，就感覺怪怪的，臺階上所有租賃的花木被搬走了，辦公室大門 全都敞開著，一片凌亂，電腦等值錢的東西被搬搶一空。
富麗堂皇的總裁辦公室，散落著好幾本房產證，棟棟價值都有數 百萬元。桌旁一個巨大的魚缸裡幾尾價值上萬元的龍魚被撈走了，隻 剩下一些小熱帶魚**寂寥地遊動著…… 一切都**突然。
這家中國*大的印染企業頃刻間轟然傾塌，董事長夫婦突然失蹤， 債主紛紛上門。
集團旗下的印染廠在這個國慶長假期間還在加班加點，10月6日 工人突然接到通知：把手中的活都停下來。7日晚上，總公司各個辦 公室的電腦等物被哄搶一空。
據可靠消息，江龍控股欠銀行貸款達12億元，民間借貸至少8億 元，而江龍的銀行貸款還牽涉到當地不少龍頭企業的相互擔保。
傳奇起家 江龍控股的起家頗為傳奇，董事長夫婦來自江蘇，2000年來到浙 江紹興縣。董事長陶壽龍當時隻是紹興縣某工廠的一個外貿業務員， 但是他敏於思考，對資金的運作很有想法。
妻子嚴琪也就是後來江龍控股的總裁，行事潑辣，在貿易開拓上 頗有一手，尤其是在中東地區，從事紡織貿易的客商幾乎都知道，有 位頭發長過腰際的中國女人做生意和喝酒都很厲害。
兩人幾乎在三四年間神奇地建起了江龍控服集團，並於2006年9 月使其在新加坡上市，股票名為“中國印染”。
根據公開資料顯示，這是一家集紡織、印染、服裝和貿易於一體 的大型紡織企業，擁有總資產22億元，員工4 000多人，2007年銷售 額為20億元。
老板的財務思維 一直以來，江龍在市場開拓上的作為還是很有思路的。由於該企業不 斷投入新的行業，但新投資項目短期沒有實現盈利，老投資項目又疏於管 理與技術改造，所以企業的盈利狀況不斷下降。在現金短缺的情況下，公 司 將到美國納斯達克上市作為救命出路。也正是由於預備上市，公司把所有 資 金孤注一擲，抽調了各子公司的流動資金，這對正常生產造成了嚴重影響 。
加之2007年年底中央銀根緊縮，銀行對其收回了1億多元的貸款資金。
可怕的是，江龍在資金內外交困的情況下轉而求助民間借貸。從 2007年下半年開始，公司高層均紛紛出面聯繫民間借貸。
昨天紛紛上門討債的債主說，2007年公司開出的是3分利，2008年六 七月份都開出了7分利。以6分利計算，利息就相當於本金的70％左右。
這些做法無疑都在加速著公司的倒閉。
無知導致牢獄之災 江龍控股資金鏈斷裂的問題在全面爆發之時，陶壽龍夫婦於10月 3日將手機留給秘書之後便神秘失蹤。10月18日，紹興警方在汕頭將 江龍控股董事長陶壽龍及其妻子嚴琪一並抓獲，並將其判刑入獄。
案例思考 1．如何衡量企業的正確盈利行為？ 2．企業經營的財務思維應當是什麼？ 3．企業有了資金後應當如何分配資金？ 樹立財務管理理念，就是在沒有錢的時候，學會如何利用*小的代 價籌集*多的資金；在有錢的時候，學會 合理地利用資金，同時在運用過程中不斷監 督資金的使用情況，做出合理的資金籌劃。
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