***書店、巴諾書店領導與激勵類圖書**名。
基於對20萬管理者和員工長達10年的研究，****激勵專家、“胡蘿卜”繫列圖書作者*新力作。
賞識是組織績效的加速器，是領導力的核心。
堅持胡蘿卜原則就能為你的企業帶來*高的生產力、*高的客戶滿意度、*高的人纔保持率並能提高員工的忠誠度。問題是，經理人如何能堅持*有效、*經常地使用“胡蘿卜原則”，而不是“大棒原則”。
艾德裡安·高斯蒂克、切斯特·埃爾頓編著的《胡蘿卜原則：比薪酬*有效的激勵方法（*新修訂版）》給你了**答案。

《胡蘿卜原則：比薪酬更有效的激勵方法（最新 修訂版）》基於艾德裡安·高斯蒂克、切斯特·埃爾 頓對20萬名管理者和員工近10年的調查，結果發現， 對員工而言，有效的激勵方式不是金錢，而是贊賞和 認可，即書中提到的“胡蘿卜”。高效的管理者在實 踐中廣泛應用胡蘿卜原則，借此提高企業生產率、員 工敬業度和員工保留率。《胡蘿卜原則：比薪酬更有 效的激勵方法（最新修訂版）》從領導力四要素出發 ，闡述了最優秀的管理者如何實現非凡效果，偉大組 織如何創造出世界一流的業績，如何運用胡蘿卜進行 管理。

**部分 加速器
***的管理者如何實現非凡效果
第1章 一種缺少的成分 2
第2章 領導力的四要素 18
第3章 領導力加速 38
第4章 期望型管理者與利他型管理者 51
第2部分 胡蘿卜文化
偉大組織如何創造出世界**的業績
第5章 創造胡蘿卜文化 70
第6章 他們敬業嗎？他們滿意嗎 76
第7章 胡蘿卜文化模塊 91
第8章 胡蘿卜恐懼癥：為什麼我們不贊賞 121
第9章 胡蘿卜走向世界 133
第3部分 運用胡蘿卜進行管理
從這裡起步，你就能獲得成功
**0章 胡蘿卜計算器 156
**1章 125個贊賞創意 163
結論 堅持“胡蘿卜原則” 181
附錄
附錄A 企業績效加速器 188
附錄B Health Stream研究公司的全國員工數據庫 191
附錄C 2006年對1 005名成年員工的調查 197
附錄D 關於26 000名員工的贊賞投資回報調查 202

信任加速 當你公開贊賞某人的貢獻時，信任度會隨之大增 。在那一刻，員工 得到了認可，同時在場參加慶祝的每個人都意識到， 他們可以信任你並 分享榮譽。他們意識到你不會埋沒他們的功勞。很顯 然，你是一個重視 伙伴的團隊隊員。
正如迪爾（Deal）和肯（Key）在《公司慶祝》 一書中所述，“對於欣賞的內在需要並不是一種自私 淺薄的、想成為中 心人物的行為。它是一種當人們提供了一些有價值的 東西之後自然而然 產生的希望得到自身價值認可的深層意願”。
經常給予贊賞能夠密切你與團隊成員之間的關繫 。一次明確的、誠 懇的贊賞給員工帶來的情感幸福度是其他形式的溝通 所達不到的，既職 業性又個性化。這種加速的結果便是*加密切的管理 者一員工關繫、* 大的尊重，以及團隊中的一種公正意識。*深一步， 你會發現這種密切 團隊關繫的結果是*大的生產力。這是個簡單的理念 ：我們都願意為我 們喜歡和尊重的人而努力工作，而且我們都喜歡並尊 重那些給予我們 尊重的人。正如英國實業家約翰·阿什克羅夫特 （John Ashcroft）所說： “一個老板所犯的*大錯誤就是不說‘千得好’。” 或許這還不是*糟的。不要誤會，不能夠贊賞本 身就是一項嚴重的 錯誤。但是，還有另外一個錯誤。就像你一樣，我們 也見到過太多的非 常糟糕的獎勵方式，所以我們認識到當贊賞本身執行 糟糕時，也能破壞 相互間的信任。想像一下，假如經理將你們召集到一 起說：“我剛纔收 到了公司給予麥克的獎勵。你是干什麼工作的，麥克 ？哦，對了，新的 貨運加固繫統。當那個工程陷人困境時，還是我出面 搞定的。好了，我 希望在場的每個人都獲得獎勵。我知道，大家工作都 很努力。” 你認為麥克今後還會努力工作嗎？其他在場的人 會怎樣呢？ 與那種贊賞形式相反，*近在亞利桑那州一家公 司的銷售部門會議 室中發生的事就不同。凌晨兩點半，會議室裡燈火通 明。位於鳳凰城地 區的百事可樂瓶裝飲料公司（Pepsi Bottling Group，PBG）的送貨班車 即將出發，大宗運輸部負責人亨利·帕特恩（Henry Pattern）正在給員 工下達*後一些工作指令。在解散之前，亨利經常采 用**簡單的贊 賞方式以融洽員工關繫。他本來可以允諾給予銷售獎 勵、安全獎勵或超 額完成獎勵。但此時此刻恰恰是羅傑·凱利（Roger Carey）在百事可樂 瓶裝飲料公司工作的**5個年頭紀念日，亨利意識到 他應該得到公開 贊賞。
乍一看，你也許會覺得這些PBG公司的司機們是 一群毫無尊重意 識的家伙。當亨利帶領他們回顧當天的工作指令時， 他們穿著藍色的襯 衫三五成群地分坐u形桌邊，在後面做著鬼臉。亨利就 像一個6尺高的 玩具熊似的。但這隻是表面現像，盡管這些員工看起 來**散漫，但他 們確實在傾聽和參與，他們關心PBG公司、他們的團 隊及每個人的成 功。亨利對他們開一些無傷大雅的玩笑和背後做鬼臉 的小動作毫不介 意，因為這不影響他完成指令發布：確立清晰目標， 坦誠溝通，使團隊 負起責任，建立與每個員工的信任。
讓我們見識一下亨利是怎樣運用贊賞加速了他的 工作的： 亨利：在結束**會議之前，我想有一個人應該 得到我們贊賞。他 15年前來到PBG公司求職。在那段時間內，他經歷了 很多挑戰。這個 人是羅傑·凱利……傑出的公民（人群中發出笑聲） 。我知道他不想過 多地站在熒光燈下，所以我們長話短說。在15年的工 作生涯中，他一 開始負責全面服務銷售工作，後來他又做了一段時間 的銷售代表。然後 他將所有的經驗帶到了大宗運輸部，並且從那時就起 愛上了這份工作。
羅傑，請過來，我這有一份特殊的獎品給你。（當羅 傑走上前去和亨利 握手時，玩笑聲戛然而止，人們熱烈鼓掌。）15年了 ，羅傑。我們值得 為此慶祝。我喜歡羅傑是因為：無論我們要他做什麼 ，他總是順利完成。
他一直在身體力行著：PBG公司的價值觀，那就是馬 上行動，**就干， 追求成效。我來舉一個例子，羅傑經常會因為發現一 些東西裝載不恰當 而給我打電話，比如說他發現卡車上裝載的是12罐罐 裝飲料而銷售代 表訂購的是2公升瓶裝飲料。有時候我們難免發錯貨， 即便時間已經太 晚了，羅傑也會毫不猶豫地返回這裡，裝上正確產品 並以*快的速度將 其送到商店。正因如此，我們沒有損失銷售或收益， 沒有不滿的顧客和 商店經理。
羅傑的偉大之處在於他無論干什麼都盡心盡責， 從而保證了為我們 的商店準確供貨，保證商店不會出現缺貨的情況。
羅傑：謝謝，亨利。
亨利：還有其他人想談談羅傑妁事跡嗎？（人群 中爆發出一陣大笑。
當靜下來時，員工們發表了他們對於羅傑的看法，下 面就是一個例子） 工友：我想要謝謝羅傑，我來自全面服務部門， 在他的幫助下我纔 順利地完成了工作轉換。一開始我很痛苦，因為我從 來沒有做過銷售。
是他使我很快轉換了角色，我很感激他。
亨利：不錯，我們真的很感激你，羅傑。如果公 司的每個車間都有 一個羅傑，我們一定會做得**出色。所以我要再說 一次，謝謝你， 羅傑。
思考一下這個例子中發生了什麼。首先，亨利感 謝羅傑從其他部門 帶給了大宗貨物運輸部寶貴的經驗。其次，他談到了 羅傑的責任心並身 體力行著PBG公司的價值觀——馬上行動，**就干 ，追求成效。他 用一個重點突出而又簡短的故事來介紹羅傑及他如何 實行那些價值觀： 當繫統出現問題時他會想方設法予以修正，確保將正 確的產品在正確的 時間送到正確的商店。再次，亨利沒有自己滔滔不* 地講話，而是讓其 他員工也參與進來。一個人談到了羅傑在團隊工作的 角色，另一個談到 了PBG公司的價值觀。*後，亨利給羅傑一個很高的 贊譽：如果PBG 公司每個部門都有個羅傑，公司將會比***強大。
羅傑在2分鐘的互動後會覺得*有歸屬感嗎？當 然。在場的每個人 都知道亨利的評價標準嗎？“馬上行動，**就干， 追求成效”，團隊 工作，信任感及忠誠，這一切在PBG公司中都**重 要。
一次簡單的贊賞，*終換來的是員工對亨利*高 的信任感。他準確 評價所在部門的人員，並注意到了他們帶給組織的獨 特技能。即使** **忙，因為他要看30多份報告，還要及時組織貨源 滿足顧客需求， 但他還是很願意花些時間挑選一個員工作為傑出行為 的典範。
這是該公司支配性業務戰略的一部分，它包括創 造性地無保留表達 贊賞的努力。事實上，從新員工進入PBG公司**天 收到一份歡迎獎 品時，贊賞就開始了。按照這種方式，員工可以在公 司的在線名譽榜得 到表彰，甚至其配偶也可能得到一塊漂亮的銀鐘作為 獎賞。公司CEO 親自給所有那些在公司工作了35年或*長時間的員工 寄去一份私人簽 名信件。並且在員工退休時，PBG公司也會為他們選 擇一些適當的紀 念品。
借助正確的工具，像亨利·帕特恩這樣的PBG公 司管理者正在運 用贊賞來增強其在組織中的信任。
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