在《4D卓越團隊(美國宇航局的管理法則全新修 訂版)》中，查理·佩勒林深入淺出地向我們展示了 多年工作的成果一一以“4D繫統”為核心的團隊評價 及提升機制。它以繫統科學的方法論為理論指導，以 已有的**團隊為標杆，將復雜的團隊及個人特性分 為四個方面，通過繫統化的方法與工具支持團隊組建 ，並幫助團隊及個人提升業績。 《4D卓越團隊(美國宇航局的管理法則全新修訂 版)》的特別之處在於創新地將個人和團隊並列關聯 ，采用相同的解析方法，把兩者績效剖析為相應的組 成成分，在共同的發展基礎上，互相影響，互相促進 ，使團隊建設朝著一個更和諧、更有效率的方向前進 。

天文物理學博士，美國宇航局（NASA）前天文物理學部門主任，中國航天繫統科學與工程研究院客座教授，曾任NASA哥達德太空飛行中心首席調查師，策劃了“大太空觀測站”計劃，並推動建造四大太空觀測站，同時負責哈勃太空望遠鏡等十多項科學衛星發射計劃。在發現哈勃瑕疵鏡片後，佩勒林成功推動太空維修任務，並因此獲頒NASA二等傑出領導獎章。 1995年，佩勒林從NASA退休，獲得NASA*高榮譽的傑出服務獎章，之後轉赴科羅拉多大學商學院教授領導學。哈勃瑕疵鏡片的失敗經驗，促使他開始深入探究社會背景對團隊成敗的影響，由此發展出“四維度法”，用以輔導NASA以及其他企業的團隊。

專文推介一 引進到中國航天隊伍建設的4D繫統
專文推介二 一個革命性的概念
專文推介三 打造**領導力和**團隊的**體繫
專文推介四 在中國落地生根的4D繫統
譯者序 活出4D的人生
作者序
前言
**部分 問題背後的問題
**章 哈勃望遠鏡事故
第二章 背景管理是團隊管理的核心
第三章 4D繫統――神奇坐標的誕生
第二部分 4D評估的神奇力量
第四章 4D使用法則
第五章 4D給NASA團隊帶來了什麼
第三部分 診斷團隊的顏色
第六章 發現你的性格
第七章 用4D診斷團隊
第八章 調整項目心態的顏色
第四部分 靜悄悄的管理革命
第九章 背景轉變工作表（CSW）
第十章 故事情節制約團隊績效
第十一章 團隊的情緒管理
第十二章 人們需要被感激的感覺
第十三章 在共同利益中挖掘金礦
第十四章 人們需要被包融的感覺
第十五章 建立信任背景
第十六章 創造力與投入
第十七章 情緒管理不當導致戲劇化
第十八章 崗位安排做到人盡其纔
後記 哈勃遺產

哈勃望遠鏡事故 希望你能喜歡我的哈勃故事。我**次講它，是 在猶他州莫不鎮參加白線地區自行車友篝火聯誼會的 時候。當時我沒有想那麼多，直到在幾天後，朋友們 請求我再講一次，我纔開始深入思索。我相信這個故 事為接下來的內容拉開了序幕。
哈勃太空望遠鏡（1990年4月23日） 傍晚時分，肯尼迪航天中心。一位電視錄像人員 正把一條很大的纜線用膠帶綁到我腿上。我剛從裝載 哈勃太空望遠鏡的機艙回來，進行了*後一次檢查。
當時的景像**壯觀：閃閃發光的望遠鏡與周圍航天 飛機閃亮的機艙門相互輝映。整個項目歷時15年，耗 資17億美元，成千上萬人為之付出了辛勤的勞動…… 這一時刻終於來臨了――明早，哈勃將升入太空 。
我因此成為“夜線”的受訪嘉賓。“夜線”是泰 德科佩爾主持的面向全國播出的一檔新聞節目。我很 少看電視，也從未看過這檔節目。在節目播出前，制 作人員讓我盯著耀眼的燈光，足足有三十多分鐘。我 當時覺得隻有那些疲憊不安或者緊張的人纔是深夜電 視嘉賓的合適人選。他們承諾，提問會輕松、客氣， 但事實並非如此。在一般性問題之後，例如NASA的預 算是否應該用在一些社會項目上等，主持人問了一個 關鍵性問題：“會順利運行嗎？”我表達了對團隊充 分的信任，還談了我們如何周密的測試方案，*後信 誓旦旦地保證：“會的！” 實際上，我還是心存疑慮的，但那是**理性的 回答。假如真有任何意外情況發生，我也要讓我的哈 勃團隊看到我的信心，以及我對他們堅定的支持―― 他們值得擁有這樣的支持。那麼，就等望遠鏡發射後 看看會怎樣吧。除此之外，別無選擇。無論順利與否 ，都在此一舉了。
睡了幾個小時之後，我回到了肯尼迪航天中心， 發射控制中心裡已在準備***。遙望五英裡之外的 航天飛機，耳機裡傳來發射指揮官的聲音。作為NASA 天體物理學部門主任，我的任務是在發射及工作部署 出現重大問題時，迅速提出處理方案。發射的過程按 部就班：望遠鏡就位，啟動，與地面保持通信聯絡。
套用NASA的慣用語，一切“按計劃進行”。
0。007秒角與十七億美元 為了實現在大氣層外運行，望遠鏡必須以0。007 秒角的穩定度對準天空的某一定點，這就相當於在華 盛頓特區，用激光瞄準位於紐約市的某個建築物上一 枚25美分的硬幣。
20世紀80年代末，白宮決定向蘇聯開放太空科學 領域。在**次與蘇聯代表的工作會議中，我是聯合 主持人。當我用圖表說明哈勃瞄準點的細節時，蘇方 代表開始竊竊私語。我問蘇方主持人發生了什麼，他 說：“沒什麼，隻是一個翻譯問題。”我說：“請解 釋一下。”他回答：“你在圖表上說0。007秒角為瞄 準穩定度，我們認為你的意思應為7秒角，對嗎？” 我著實花了一點時間說服他們，我們真的已經建立了 一個可以達到千分之七秒角的穩定度的繫統。那些科 學造詣極深的航空專家無法想像能達到如此**的性 能。
如果哈勃在技術上隻達到0。07秒角的穩定度， 情況會怎麼樣？那意味著一個**的失敗，因為它所 拍攝的影像不會比地面上*好的太空望遠鏡強多少。
那樣的話，納稅人的17億美元就打水漂了！但在它首 次公開亮相之前，我們無法確定會達到這個水準。
上帝不喜歡自大狂 在舉世矚目中，我們開啟了哈勃的孔徑，讓星光 入鏡。在我們的監視器上出現了一個模糊的光點，我 放心地長長舒了一口氣。我們大聲喊起來：“成功啦 ！” 工程師們讓我不必擔心屏幕上模糊的現像，因為 大家在發射望遠鏡時，有意讓焦點偏離一點點。
哈勃看上去沒什麼問題，我決定去日本拜訪一下 同事。出發前，我去見了我的老板蘭恩費思科。他問 我在我離開後是否得為我做點什麼，我說：“蘭恩， 我們剛剛取得的也許是有史以來*偉大的科研項目的 成功，白宮一定會為我們在玫瑰花園頒發獎章的。” 我繼續道：“你的工作就是確保是喬治**為我們頒 獎，而不是丹？奎爾呦！”他笑了，說將盡其所能辦 到。回首往事，這真是狂妄自大呀。我很快就知道， 上帝不喜歡狂妄之徒。
我的日本同行知道我想在純日式酒店裡會面，那 裡從未接待過外國人。之後，我一周都沒有與總部聯 繫。當我從成田機場飛往聖路易斯時，我想像著自己 不在的這些日子裡都會發生什麼。
到達聖路易斯機場，我等候轉機到華盛頓特區。
盡管感覺還處在“清酒時間，”神還不錯。我給秘書 打去電話，她急切地問：“你*近有沒有和費思科博 士聯繫過？”我說：“沒有。”她說：“我立刻給你 接通。”我想，什麼事這麼重要？啊哈，一定是到玫 瑰花園領取獎章的事。幾秒鐘後，我聽到了蘭恩的聲 音：“查理，你在哪裡？”我告訴他當晚就回到華盛 頓特區，他說：“那就好。” 隨後他突然問道：“查理，你對球面像差了解多 少？”我一邊思忖他為什麼問這個問題一邊回答：“ 據我所知，這是業餘人士經常犯的錯誤，他們有時會 做出平邊鏡片。一個望遠鏡如果出現了球面像差就廢 了。” 蘭恩接著問：“如果我告訴你我們發射的哈勃望 遠鏡出現了球面像差，你會怎麼說？”我回答道：“ 我會說你覺得我在日本玩得太舒服了，而你卻要對付 華府的官僚，因此在嫉妒我。這個笑話可真不怎麼樣 ！” 他堅持說情況屬實，可我死活就是不信。*後他 說：“好吧，放下電話，不要掛，你去買任何一份報 紙，看看上面的頭版頭條，咱們再說。”我回來時， 手中拿著一份《聖路易斯郵報》。他讓我把頭條讀給 他聽，那份報紙標題寫著：“**災難――已發射的 哈勃鏡片出現瑕疵。”“現在你怎麼講？”蘭恩問我 。我回答： “你們這些家伙真行，怎麼把一份假報紙塞到這 裡來的？”後來，我將這一時刻稱為“‘否認’不是 埃及的一條河”。［否認（denial）和尼羅河 （TheNile）發音很相似。］ P3－5