本書首度揭開麥肯錫嚴守的管理技巧的神秘面紗。
本書生動解讀了麥肯錫*精華的工具、方法和理念。這家備受推崇的公司正是在這些工具、方法和理念的幫助下，將一代又一代年輕的MBA培養成值得信賴的咨詢顧問。本書切實可行的建議不僅適用於咨詢顧問，麥肯錫人使用的原則方法，也為所有腳踏實地的職場人士提供了寶貴經驗。
“授人以魚，不如授人以漁”，《麥肯錫意識》讓你學會像麥肯錫人一樣思考。

本書是《麥肯錫方法》的姊妹篇，在《麥肯錫方法》的基礎上，作者以 外部人的角色傳達了麥肯錫意識，針對界定問題、設計分析內容、數據收集 、解釋結果、彙報、團隊管理、客戶管理、自我管理等不同的內容，借鋻《 麥肯錫方法》此書給出了不同的解決問題的方式。書中有大量的案例分析， 並有實戰練習的小貼士，是一本不可多得的修正自我職業管理的案頭書。

總序 (楊斌博士清華經管領導力研究中心主任)
致謝
前言
第1章 界定問題
結構
假設
結論
第2章 設計分析內容
結論
第3章 數據收集
研究策略和工具
訪談
知識管理
結論
第4章 解釋結果
理解數據
形成*終產品
結論
第5章 彙報
結構
認可
結論
第6章 團隊管理
選擇
溝通
聯絡感情
個人發展
結論
第7章 客戶管理
贏得客戶
維護客戶
鞏固客戶
結論
第8章 自我管理
職業生活
個人生活
結論
附錄A 數據收集來源
附錄B 《麥肯錫方法》中的經驗
附錄C 實施經驗

麥肯錫的繫統化解決問題方式，在具體應用到其他企業 時效果如何？答案是：卓有成效。通過與麥肯錫校友的討論， 我們在繫統化思維的適應性與適用性方面，得出了如下結論： ◆沒有結構，觀點站不住腳 ◆利用結構來強化思維 我們來結合實際考察一下這些結論。
沒有結構，觀點站不住腳。想想你的公司，思考一下你 和同事在工作中是如何提出和表達觀點的。在解決問題過程 中，是否使用了連貫的結構？或者是否至少強調了有必要保 持內在的一致性和邏輯性？是否通常是隨意地做出決定，而 沒有借助大家認可的結構，沒有以事實為依據？麥肯錫人離 開公司後，常常對許多公司松散的思維過程感到震驚。
對大多數人來說，這種縝密的繫統化思維方式並非與生 俱來，需要通過後天學習纔能掌握。遺憾的是，大部分大學 課程都不涉及這方面的內容，也很少有公司有條件、有意願 對員工進行這種技能培訓。麥肯錫等幾家戰略咨詢公司純屬 例外。甚至，美國商界一些*負盛譽的企業，也未必重視用 繫統化方法解決問題。比爾·羅斯加盟通用電氣運輸集團時 就曾發現： 面對新形勢，通用電氣往往能做出迅速反應。這是它 的公司文化。這樣的思維方式，似乎可以表述為：“發現 問題，**解決，迅速推進”。他們對此得心應手，但卻 極少肯花時間去調查問題，制定出一份明確的行動方案。
繫統化方式著實令許多人大喫一驚。我想，僅僅讓人們 重視這一點，我就已經為公司創造價值了。
許多獲得巨大成功的企業，甚至對自己的核心能力都沒 有采用繫統化思維方式。就職於美國醫藥巨頭葛蘭素史克公 司的保羅·肯尼做過如下描述： 從科學的角度來說，許多研究機構*多地是在踫運氣： 你投資開展某項研究，可能會有一個研究方向，但隨著 信息的增多，這個研究方向往往就變了。目前，市面上 一些*好的藥品*多是靠運氣，而不是靠設計生產出來 的。所以，回頭想想，就會意識到，我們本來可以重新 規劃臨床試驗，使產品*加符合市場需求。我們可以通 過各種途徑來提高產品價值，具體方法就是在供應鏈環 節早日做出*具商業價值的營銷決策，並從一開始就設 計好產品的準確定位，而不是**根據研發的情況來調 整產品。這樣的具體例子比比皆是。
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