中國企業要學華為，中國企業的管理者要學華為。我們不一定能全盤接受華為的管理繫統，打造出同樣的團隊文化，但我們一定需要知道華為和華為團隊的戰鬥力為什麼會如此強大，以及知道我們應該走在怎樣的一條大道上！孫科柳編著的這本《華為帶隊伍》為我們介紹的就是華為團隊管理中的細節構成和精神內核。
閱讀此書，以華為為鏡，映照自己的未來。

孫科柳編著的這本《華為帶隊伍》按照團隊管理 的模塊構成，繫統化地解讀了華為團隊管理中的細節 構成和精神內核。本書從團隊管理中的團隊氣場、團 隊用人、人纔訓練、制度規範、內部溝通、 團隊協作、授權管理、創新進取、服務品質、激勵關 懷、內部優化、領導力等12個方面 繫統化地闡述了華為團隊管理模式。本書充分挖掘了 華為人在團隊管理中的一點一滴及 華為教父任正非的意志傳承，讀者不僅可以學習到華 為獨特的團隊管理技術，而且還能 夠感受到企業領袖的風采。 本書可供人力資源工作者、一般管理者、工作人 員閱讀，也可作為企業內訓、員 工教育的培訓教材。

第一章　團隊氣場
崛起背後的艱辛
先苦纔能後甜
始終堅持壓強原則
緊盯目標，窮追不舍
在失敗與挫折中進步
到*需要的地方去
在世界屋脊上奮鬥
用“狼性精神”征服世界
第二章　團隊用人
人纔是企業的未來
關注人纔的發展潛力
不迷信“名校尖子生”
選好人纔，*要用好人纔
機會均等，舞臺無限大
三優先三鼓勵政策
華為人的團隊自律宣言
第三章　人纔訓練
華為大學
華為的培訓體繫
華為的訓練營
讓導師幫助你成長
提倡自覺地學習
“短板”不短
不斷選派骨干進修
第四章 　制度規範
制度是一切管理的根
讓制度高於一切
踐踏規則就是損傷效率
培養員工的規則意識
領導做到了，員工纔會遵守
不做人際關繫的企業
領導要積極地做出表率
用制度保障內部公正
第五章　內部溝通
個人與團隊的無縫對接
實現無障礙溝通
及時反饋，讓溝通*順暢
不容忽視的文化傳遞
“罵”是另一種大愛
高效率的會議交流
用共同交流打破部門牆
第六章　團隊協作
像狼群一樣作戰
至柔、至剛圍剿“獵物”
用產品線貫穿部門
組織結構動態化
項目計劃的約束力
取長補短，發揮各自優勢
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
將無私的愛藏於心底
無論何時何地都心繫團隊
第七章　授權管理
虛心承認下屬的能力
相信你身邊的幫手
借助合作提升工作效率
試點“少將連長”
用人不疑，疑人不用
讓聽得見*聲的人做決策
公平公正地評價下屬
第八章　創新進取
圍繞客戶需求持續創新
競爭對手是*好的老師
堅持向管理要效益
用雞毛撢子撢掉思想灰塵
20%的差距很容易被追上
成功了也不能停下來
第九章　服務品質
誠信地對待客戶
客戶的需求是路標
服務客戶，創造價值
要比客戶還著急
工作標準就是讓客戶滿意
*大化地為客戶服務
第十章　激勵關懷
按貢獻大小拿待遇
分配向**員工傾斜
分配富有挑戰性的任務
體貼入微的福利待遇
不讓雷鋒喫虧
適時關懷一線員工
感受集體的溫暖
第十一章　內部優化
強化自我批判精神
深化對自我批判的認識
召開*差獎大會
推動易崗易薪政策
讓學習成為習慣
正視官僚習氣的影響
不斷清零，實現**
第十二章　領導力
帶兵的班長會打*
從群眾中來，到群眾中去
猛將必發於卒伍
唯賢是舉選撥領導干部
從研發員到項目責任人
倡導干部負責制
不前進的干部要免職
華通咨詢簡介
參考書目

在《財富》2013年7月世界五百強排行榜中，全 球第二大電信設備商華為的排名超過了****大電 信設備商愛立信，至此華為已成為電信設備領域** 風騷的巨頭。
事實上，華為在過去的時間裡，通過不斷奮鬥， 早已取得了驕人戰績。在2000年時已經取得了當時有 史以來的*好成績：銷售額達到220億元，比1999年 增長了100億元，利潤26億元，位居**同行業銷售 的**，在國外電信市場也有著舉足輕重的地位。
這些成績的背後，有著華為人不為人知的付出， 一個又一個項目組像狼群一樣奔跑在世界各地，時刻 保持著危機意識，忍受著常人不能忍受的艱辛，隱忍 而且迅猛。
華為之所以能取得如此成就，離不開任正非對華 為團隊文化的塑造，對華為人職業人格的塑造。正如 任正非在2001年年底發表的《華為的鼕天》一文中所 說： “公司所有員工是否考慮過，如果有**，公司 銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我 們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了 ，這也許就是我們的災難。‘泰坦尼克號’也是在一 片歡呼聲中出的海。而且我相信，這**一定會到來 。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思 考過。我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀，如果想過 的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳 聽……” 正是這種強烈的憂患意識，讓華為人時刻對周圍 的環境充滿警覺，同時也鍛造了他們銳意進取的精神 ，可以說這是華為持續發展和壯大的根本。時至** ，華為已經成為****大通信設備供應商。
華為之所以在較短的時間內取得如此驚人的成就 ，與任正非一直灌輸的危機意識和拼搏精神有關。任 正非要求每個華為人都要時刻想到生存危機，並為目 標去努力拼搏和奮鬥。華為通過危機意識向員工傳遞 壓力，用壓力促使員工保持動力，在不間斷的危機感 的刺激下，員工會迸發出無限的潛能來改善和提高個 人、公司的績效。
2001年任正非踏上了日本的土地，其時櫻花盛開 、春光明媚。任正非有感於日本企業界的執著精神， 日本企業界從20世紀90年代初開始，經歷了漫長的十 年低增長、零增長、負增長，目前仍然在苦苦堅持中 。回國後，任正非充滿感慨地寫下了《北國之春》， 文中寫道： “誰能想到，這十年間日本經受了戰後*嚴寒和 *漫長的鼕天。正因為現在的所見所聞，是建立在這 麼長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。
日本*大多數企業，近八年來沒有增加過工資，但社 會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重 新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛衝天。華為若連續 遭遇兩個鼕天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著 應對，克服困難，期盼春天。
“日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、 零增長、負增長……這個鼕天太長了。日本企業是如 何度過的，他們遇到了什麼困難，有些什麼經驗，能 給我們什麼啟示？” 任正非敏銳地意識到，一個企業遇到困境、挫折 ，是否能夠重新振作，關鍵在於人們是否能坦然面對 ，並保持熱情和信心。就如日本企業界那樣，雖然身 處危機，但鬥志絲毫未減，反而*加努力，等待春天 的到來。
在華為，無論是高層還是基層，每個人都具有強 烈的“鼕天”意識，任正非指出：“十年來我天天思 考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感 、自豪感，隻有危機感。也許是這樣纔存活了十年。
我們大家要一起來想，怎樣纔能活下去，也許纔能存 活得久一些。失敗這**一定會到來，大家要準備迎 接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。” 對於華為而言，一時、一事的成功，並不意味著 什麼，任正非深知，一個企業在創業初期，規模、資 金、市場份額都很小時，***容易有破釜沉舟的決 心，員工們也會有團結一致的鬥志。然而當企業做大 之後，***往往貪圖安逸享樂，員工心態劇變，鉤 心鬥角蔓延，企業凝聚力急劇下降。
在此種狀況下，企業、***、員工過往的成就 都將*終湮滅。所以，對成功視而不見、充滿危機意 識，纔可能使人保持積極的心態和動力，繼而獲取高 的業績和市場份額…… 華為早期的程控交換機采用國外的用戶電路套片 ，但它的故障率畸高。板子經常燒壞，且有時整個板 子都會燒成灰燼。用戶組一度不敢聽到“雷”這個字 。
是繼續使用國外的電路套片，還是自己開發？繼 續使用可以節省很多資源，如果自己研發需要跨部門 纔能完成，十分麻煩。後來華為還是決定開發自己的 電路套片，不能讓雷聲（雷擊燒壞電路板）嚇倒一片 市場。
之後，研究團隊（用戶組）幾年如一日，以精益 求精的態度，不斷地優化每一條電路，*終成功研發 出了質量上乘的電路套片，贏得了客戶的高度評價。
在接下來的日子，用戶組並沒有停止不前，而是 不斷改進用戶板，提升其質量水平。
程控交換機是將各種電信業務傳到終端的關鍵。
由於外線電纜暴露的環境**復雜，處理不好會導致 雷電干擾、高壓感應等干擾串入交換機，損壞用戶板 。
為了解決雷擊問題，設計人員查閱資料，分析繫 列防護標準，深入維修工段，分析返回的失效用戶板 ，進行失效模擬實驗。*後，提出了幾套防護方案。
用戶電路研究組與郵電專家一起進行測試，幾經努力 ，設計出了有效的防護方案，長期困擾公司的問題得 到了解決。
華為並沒有沉浸在這些成就中，他們又將用戶板 的提升目標放在了降低成本與提高可靠性上…… 華為人就是這樣，對眼前的成就不沾沾自喜，總 是考慮如何做得*好。在這個時代，要想一招制勝是 **不可能的，唯有持續發展，纔能生存下去。
可以說，華為能一路走到**，並成為**** 大通信設備供應商，和任正非以及華為人具有的強烈 的憂患意識有著密切關繫。
P2－5