張子凡著的這本《老板輕松帶團隊（帶出高績效團隊就靠這幾招全彩圖解版）》是專門為老板量身打造的團隊管理必修課，通過建立團隊機制，將管理標準加以復制，讓管理者抽身細節之外，*終達到無為而治的境界。內容落地務實，將復雜的問題簡單化，操作性極強。

老板帶團隊，為什麼總是身心俱疲？老板身先士 卒，為什麼團隊的執行力依然低下？團隊缺乏激情， 士氣渙散，老板該如何應對？事實上，老板隻需做重 要的20％的事情，其他80％的工作應該讓團隊幫你解 決；而你要做的，就是從公司戰略層面激發團隊戰鬥 力，提振企業經營力。張子凡著的這本《老板輕松帶 團隊（帶出高績效團隊就靠這幾招全彩圖解版）》從 老板帶隊伍的角度出發，讓老板通過制度約束團隊， 通過流程規範團隊，通過標準打造團隊，通過授權培 養團隊，通過激勵回報團隊，通過執行成就團隊，通 過考核要求團隊，通過結果檢驗團隊，讓員工自動自 發，讓團隊自律協作，讓結果執行到位，讓老板無為 而治，把身邊的“庸纔”變“干將”，變“你要”為 “他要”。 本書適合企業老板及高管閱讀。

第一章 老板就是團隊的造夢大師
好的***一定是造夢大師
喊口號不如講故事
感召力：全憑人格和信仰的力量
帶兵即帶心：做一個善於“攻心”的老板
培養*多的“自己人”，帶他們打天下
10個人的時候走在前面，1000個人的時候走在後面
第二章 制度管人：團隊打天下，制度定江山
小團隊靠老板，大團隊靠制度
老板不講制度，員工就會講條件
沒有制度，團隊就是一盤散沙
有規矩、守規矩的團隊，纔算**團隊
公平的制度，纔能凝聚人心
法治勝過人治，讓制度幫你帶團隊
第三章 流程管事：沒有規範流程，管理一切為零
認識流程：沒有流程，管理就是空話
設計流程：執行力是設計出來的
檢驗流程：一切從實效出發
優化流程：管理越簡單越高效
把控流程：人人有事做，事事有人管
執行流程：抓落實，抓節點，抓關鍵人
第四章 制定標準：執行有標準，結果不走樣
認識標準：凡事有標準，管理有實效
設計標準：好結果都是細節拼出來的
優化標準：抓重點，要簡潔，要高效
執行標準：目標可考量，把事做到位
標準文化：三個月培養出**員工
第五章 做好授權：不懂授權，你永遠都是勞碌命
授權就是復制自己，讓別人為你工作
把合適的事，交給*適合的人去做
授權有目的，拿結果來復命
授權不等於放任，還要監控
授權重在培養，把身邊的庸纔變干纔
第六章 善於激勵：管事先管人，管人要“攻心”
待遇激勵：給努力付出的人以回報
榜樣激勵：火車跑得快，全靠車頭帶
目標激勵：用挑戰性工作激勵員工
競爭激勵：公平競爭，激發鬥志
情感激勵：讓下屬在感動中為你打拼
贊美激勵：人人都需要被認可
第七章 狠抓執行：**是逼出來的，高效是拼出來的
團隊成功=5%的戰略+95%的執行
打造執行型團隊，科學分配任務
執行就是現在、立刻、馬上去做
協同作戰：團隊執行的殺手锏
執行工具：方法用對，事半功倍
第八章 嚴於考核：員工不做你想要的，隻做你考核的
沒有績效考核，就沒有執行力
人人都要考核，落實責任管理
目標要量化，用數字做管理
時間要明確，確保執行效率
考核要堅持，纔能不斷提升績效
第九章 結果文化：**的團隊一定是結果至上
凡事出結果，要有結果意識
對結果負責，做事要有擔當
做事有原則，做事要***到位
遇事向前衝，團隊要有狼性
做事有素養，不找借口不拖延
做事有韌性，要有打不垮的強大意志

好的***一定是造夢大師 經常有企業老總問我這樣一個問題：“究竟什麼 是領導力？” 對於這個問題的回答，仁者見仁，智者見智，難 有定論。而在我看來，所謂領導力，就是讓員工擁有 夢想、擁有目標，並在夢想和目標的驅動下去發掘自 身潛力，實現個人和組織願景。
要實現這一點，員工的努力和配合固然重要，但 *少不了善於造夢的老板——好的***一定是造夢 大師。
領導力五要素如圖1.1所示。
＞案例 1999年3月，為了節省成本，馬雲組織了17個人 （加上馬雲自己總共是18個人，就是大家常說的“十 八羅漢”），在自己家裡創辦了阿裡巴巴。
當時馬雲對著17人發表了一番激昂的演說，其中 有兩段話大家的印像比較深刻，後來他的這些“羅漢 ”伙伴們也經常對外講起這兩段話。其中**段話， 馬雲說的是阿裡巴巴的三大願景。**個願景：“阿 裡巴巴未來要成為服務中國中小企業的一家電子商務 公司。”馬雲講完這句話之後，大家一起鼓掌，認為 這個願景**好。
第二個願景：“阿裡巴巴在未來要成為市值50億 美元的企業。”說完這個，掌聲小了很多，因為當時 他們十幾個人東拼西湊的創業啟動資金隻有區區50萬 元，每個人的工資是500元。除馬雲以外大家都覺得 ，以這種實力要做到50億美元的市值，估計得等到猴 年馬月。
馬雲講到第三個願景的時候，大家又開始熱烈鼓 掌了——“我們要做一家生存102年的企業。”—— 反正大伙兒也活不到那**，鼓鼓掌也損失不了啥。
誰曾料到，馬雲創業初期讓人“蕩氣回腸”的三大願 景，如今竟然實現了三分之二——隻有讓企業存活達 102年這個願景，目前還無法驗證。
＞案例解讀 不得不承認，馬雲是一位偉大的造夢大師，不僅 敢想敢干，而且能將偉大的願景實現。
造夢是一種願景層面的激勵，幫助員工點燃心中 的夢想之火，讓員工對美好的前景滿懷憧憬，深信不 疑，以此激勵自己朝著目標前進，不懼中途的挫折和 挑戰。
美國**社會心理學家馬斯洛說：“每一個自我 實現的人都獻身於某一事業、號召、使命和他們所熱 愛的工作。”馬斯洛晚年從事對傑出團隊的研究，發 現傑出團隊*顯著的特征便是團隊成員具有共同的願 景與目標，尤其在特別出色的組織和團隊裡，個人目 標與團隊願景高度統一。
1、描述企業願景 從理論上講，任何一個組織都需要一個願景，否 則這個組織就缺乏凝聚力，*缺乏持久的“戰鬥力” ，因此我們看到了一些雄心萬丈的企業願景（見表 1.1）。
願景是所有組織成員長久為之奮鬥並希望實現的 前景，它是一種意願的表達，涵蓋了未來目標、使命 及核心價值。
現在，每個企業***的腦海裡幾乎都裝著各自 企業未來的壯麗景像。
你問A老板，他會告訴你自己企業的願景是“做 受人尊敬的企業”； 問B老板，是“成為一個世界知名的品牌”； 問C老板，是“進入世界500強”； 但是，仍然有不少管理者隻把“好好干，公司不 會虧待大家～‘公司好了，大家都會好”之類的話掛 在嘴上，很少講企業願景。要知道，要讓員工為企業 盡心盡力，僅僅有這些激勵的話語是不夠的，務必要 向員工描述整個組織的共同願景。
2、願景對員工要有明顯的好處 多數組織的願景*終隻有***一個人上心的原 因在於，它沒能提供讓員工“看得見”的好處。
怎樣纔能做到這點呢？關鍵就是：找到企業與員 工利益的一致性，讓員工參與到願景討論中去，展現 出大家能夠從逐級實現企業願景的過程中得到的價值 、利益。
在世界500強企業3M公司實現企業願景的征程中 ，就很好地將員工的個人願景與企業願景進行了統一 。比如，員工要當發明家，要做自己產品的操盤手， 就可以向公司申請資金用於啟動自己的項目，時間控 制在工作時間的15％以內即可；公司也允許項目的失 敗。正是這種將企業願景與個人願景相互轉化的做法 ，讓3M公司在100多年歷史中開發出了6萬多種高品質 產品，並總能快速推出令人耳目一新的產品。
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