《哈佛商學院衝突管理課》是組織衝突管理學**的奠基之作，是哈佛商學院30年必修課程教材，是衝突管理研究者、MBA學生、企業管理者、人力資源的**經典著作。學習本書，可以助你高效化解同事、部門、組織之間各種衝突，變衝突為機會，達成合作與共贏。
作者理查德·E·沃爾頓教授為世界組織衝突管理學奠基人之一。

管理不當的衝突將極大地影響工作效率，並阻礙 企業的發展壯大。因此好的企業絕不會允許管理欠佳 的衝突存在。 巧妙安排衝突各方的對話是有效管理衝突的最佳 途徑。但是，不論是管理新手和經驗豐富者均會遇到 一些困難：“在對話中怎樣做到坦誠？”，“怎麼控 制衝突內部的適度緊張？”，“怎麼尋求綜合性解決 方法，而不是一味妥協？”等等。 理查德·E·沃爾頓編著的這本《哈佛商學院衝 突管理課》通過真實詳盡的衝突案例，深入淺出地剖 析了同事之間、部門之間、組織之間的各種衝突類型 ，並有針對性地給出了最有效的溝通技巧和方法，控 制並化解衝突，從而獲得合作與共贏。

前言
序
第一章　什麼是衝突管理
　組織內人與人之間的衝突
　有效的對話方式
　組織內部發展趨勢以及差異管理
　組織間的人際衝突
　衝突管理中對話方法與其他方法的關繫
　第三方：結合實踐者和研究者角色
第二章　關繫協調：“比爾—勞埃德”案例解析
　案例背景：兩個項目主管之間的衝突
　啟動對話會議
　交鋒後的反饋與進展
　結語
第三章　深度衝突處理：“麥克—賽”案例解析
　案例背景：主管助理和調度員間的衝突
　與麥克的會談
　與賽的會談
　下班後的會面：齊心協力，解決問題
　員工例會：賽的爆發
　休戰，復原和關繫修復
　觸動根本
　進展
　和解
　結果
第四章　尋求和解：“弗雷德—查爾斯”案例解析
　案例背景：人事經理與生產主管的衝突
　對峙：分化期
　繼續對話開拓新視野
　分析發展過程
　對峙結果
第五章　人際衝突的診斷模式
　衝突的周期性和動態性特點
　實質性問題和情緒化問題
　導火索事件
　衝突解決策略以及解決衝突的行為
　擴大衝突的趨勢
　如何管理衝突
第六章　有助於建設性對話的戰略性因素
　人際對話
　確保雙方解決衝突的動機
　力達雙方力量的均衡
　同步各方在衝突處理中的努力與付出
　分歧階段和整合階段的管理
　鼓勵開誠布公
　加強溝通
　將壓力與緊張度保持在有建設性的水平上
　總結
第七章　對話管理技巧
　幫助各方準備對話
　尋找中立地點
　設定對話環境以及時間安排
　讓“正確”的人參加對話
　在交談過程中擔任仲裁
　提出議程
　重述問題和雙方觀點
　引出反饋並提出意見與評論
　衝突診斷
　規定討論方法
　找出對話不成功的原因
　其他咨詢與調解服務
　規劃遠期對話
　總結
第八章　第三方應具備的素質
　專業技能以及個人品格
　恰到好處的權力與認知
　中立性
　處理好角色關繫
　內部顧問：公司同事和上司擔任第三方角色
　要具有自己的個性
第九章　對話概念的延伸——團體間衝突
　【典型案例】非洲邊界領土爭端問題對話研討會
　研討會**階段：分組討論
　研討會第二階段：集體會議
　團體間的對話意義
　促進對話的八大戰略
　團體間的對話技巧和策略選擇
　第三方角色
　總結
第十章　綜述與總結
　人際關繫衝突的各個方面極其含義
　對話與戰略性因素
　對話技巧
　第三方的素質

組織內人與人之間的衝突 人與人之間的衝突廣泛定義為：（1）人們在目 標、結構、方針，以及做法等方面產生的本質性異議 ；（2）人與人之間*為個人化的不同以及情感上的 相異。
以下是組織內背景下的衝突關繫案例： 1.兩名經理本需要共同合作，但卻一直否定對方 的觀點並不斷消減對方的積極性和主動性。
2.部門員工們面臨破壞性衝突，導致目標不清， 合作欠佳。
3.生產團隊中的兩名成員不斷產生分歧，這會阻 礙團隊自我管理能力的發展進程。
每個案例中的衝突都是持續的，根深蒂固的，並 影響著個人和團隊的表現。
組織中的人際關繫來源於人與人的相關相依性， 包括體力勞動、技術服務、信息和咨詢。一個人的行 為可能受控於另一個人，正如一個人的表現可能會被 另一個人評估一樣。這些相關相依性使得衝突不可避 免。即使人們渴望創造出沒有人際衝突的組織，這也 是不可能實現的。
組織成員間的衝突是自然的，也確實是必然的， 但處理這種衝突的直接方法還有待尋找，可從以下幾 個因素入手。
情感抑制是一個因素。工作中對另一個成員產生 憤怒、怨恨，或是嫉妒這樣的情緒可能會被解釋為行 為不端或是幼稚。但是如果這些情緒不能得到直接紓 解，往往會演變成間接發洩，從而引起新的衝突或帶 來其他損失。
當前的情緒能量需求也會影響衝突的處理方式。
要**壓制住衝突需要情緒能量，而要直面衝突則需 要*多的情緒能量。因此，人們通常通過間接方式處 理衝突，這樣短期來看隻需消耗*少的情緒能量。但 其實間接衝突存在時間*長並且會造成大量與*初衝 突無關的其他損失。
另一個因素是風險。一些策略和程序上的重大分 歧或許都不會顯現出來，因為一方或雙方負責人害怕 衝突會造成人際關繫上的敵意以及其殘留損失，同時 也擔心這會毀了他們的事業。當然這些風險通常都是 真實存在的，但是它們可以被*小化，隻要我們能* 好地理解什麼是行之有效的對話機制所需要的“原料 ”以及提供這些“原料”的技巧。
有效的對話方式 在這裡，首先要申明，組織內產生的衝突不一定 是惡性的、破壞性的，或是說一定要有一方或是第三 方來調解或解決的。人與人之間的分歧、競爭、敵對 以及其他衝突形式，通常對於其個人以及所在的組織 和社會來說都是具有積極作用和價值的。因為：首先 ，中等強度的人際衝突可能會增強動力和**。其次 ，衝突可能會促進創新，因為它強調多樣化的看法和 見解。第三，這些負責人可能會對各自的崗位有*好 的理解，因為衝突逼迫他們闡明自己的觀點並提出所 有支持其觀點的論據。
但是，從另一方面來看，衝突會削弱各方的力量 ，僵化其社會社交繫統，並導致對現實的曲解。各方 之間相關相依的本質屬性以及衝突的程度會決定各方 要面臨的後果。
我們可以通過衝突管理的不同目標，來區分解決 方案和控制方案。負責人自身或第三方也許力求獲得 解決方案，所以*初的異議和對立情緒都將不再存在 ；又或許他們隻是想要控制衝突，所以即使還存在利 益衝突和對抗，衝突的負面結果也會減少。
衝突管理可能包含對話，但這並不是必須的。例 如，兩個經理之間產生的衝突是如何為兩個項目分配 資源，這在本質上來講是有關做決定的衝突。那麼* 恰當的方式則是將想法傳達給各自的上級然後由上級 做出分配決定。
如果關繫中存在強烈的情感成分，且一方或雙方 樂意接受其他安排，那麼終結這段關繫不失為一個好 方法。
而如果衝突中包含復雜的物質以及情感成分，且 終止此段關繫代價太大，必須考慮用另一個方法來替 代。
如果除對話以外的方法可以讓一方或雙方負責人 看清衝突的動態發展，那麼各方或許會采取雙邊行動 來控制衝突，例如，通過避免觸踫引發衝突行動的導 火索。
了解了這些替代解決方案，讓我們轉向對話方案 。對話意為各方直面彼此，直擊衝突，包括他們關繫 中的方方面面。對話對於解決方案和控制方案都有很 好的輔助作用。以下三個衝突案例的積極建設性結果 **具有例證性： 1.兩個經理在其共同上級的建議下，由忽視並抹 黑對方轉變為就其異議展開對話。每個人都為同一升 職機會而競爭。在一位曾為此小組工作過的公司內部 顧問的協助下，兩名經理終於明白他們的所作所為將 原本正常的競爭變成了破壞性衝突。他們下決心學習 如何管理工作關繫中的互信以及升職中的競爭情緒。
在很大程度上，他們是成功的。
2.部門經理間的衝突導致合作不佳，目標不明， 這使得他們必須展開對話來探索其不同的訴求並為和 解尋找基礎。個人辦事風格和對立的角色定義加劇了 現存的衝突。結果是：雖然他們沒有明顯改變各自在 這段關繫中的辦事風格，但是他們的確調整並整合了 各自的角色定義，並且中和了各自的情緒衝突。
3.生產工人之間產生了衝突。生產團隊的其他成 員會催促其解決糾紛，而且團隊的主管因希望加速發 展團隊的自我管理能力，也會來幫助解決問題。這樣 人際衝突就回到了引起衝突的原始事件上，在原始事 件上雙方發現誤解了對方的意圖，而後面的問題都是 由於*初的不信任而導致的“癥狀”和糾紛。隻要在 一段時間內注意防範，這些人際衝突的蹤跡就會** 消失。
對話的基本目標就是通過解決方案或*好的控制 來管理衝突，當然也要減少其損失，且希望能夠改進 工作關繫的質量。一個良好的工作關繫有以下特性： ●對於共同目標有*大化的共同認可和承諾，且 要適用於同事間的各自工作角色。
●在規定上達成共識。
●互相信任與尊重。
●有共同的規章制度和預期。
●尊重個體不同並對多樣化見解抱有寬容態度。
*理想的情況是共同工作的人能夠進行有效且高 效的溝通，並能找到關繫中的能量棒，而不是削弱棒 。此類屬性的重要性根據任務依存性以及工作關繫背 景的不同而變化。但他們也表明了*好的人際衝突管 理能夠帶來*好的工作環境，並在未來為*好的管理 分歧提供幫助。
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