瑞克·沃茲曼、布裡奇特·勞勒編著的《旁觀德魯克：一位智者的人生影像》包含100多幅照片，包括**法博士論文、韋爾奇手信、德魯克的打字機、拐杖和錄音資料、FBI對德魯克記錄的檔案，以及其他草稿、個人信函等。所收錄大部分由克萊蒙特大學德魯克研究院的德魯克檔案室提供，展現德魯克一生中扮演的各種角色，呈現德魯克一生中*重要的主題與事件。
本書告訴你一個真實的德魯克！

德魯克自稱隻是旁觀者，其實一點都不正確；他 絕不隻是站在舞臺兩側而已。70年來，他參與過很多 演出，並且常常是主角、導演、編劇，或者編導演一 體。 瑞克·沃茲曼、布裡奇特·勞勒編著的《旁觀德 魯克：一位智者的人生影像》讓我們旁觀德魯克，體 會大師的五味人生。

前言/Introduction
移民/The Immigrant
作家/The Writer
老師/The Teacher
商業顧問/The Business Consultant
政府顧問/The Government Counsel
社會組織顧問/The Social-Sector Advisor
世事通達/A Man of the World
愛家惜友的棒球迷/Family Man, Friend, and Fan
影響/The Drucker Legacy
圖片來源及參考文獻/Photo Permissions and Credits
德魯克生平/About Peter F.Drucker
德魯克著作表/Books by Peter F.Drucker
德魯克研究會簡介/About the Drucker Institute

德魯克提出一個問題：“如果你未曾做過這個行 業，**你會 進入嗎？如果答案是否定的，你要怎麼做？”他向通 用電氣的韋爾 奇提出這些問題，促使韋爾奇實施了一項重要策略： 找出公司在市 場上不是**或第二名的事業，調整、出售或關閉。
德魯克為通用 電氣的高層提供咨詢有很長的歷史，從20世紀50年代 的首席執行 官科迪納開始。下圖是他們給德魯克的兩封信：一封 來自1967年 成為首席執行官的博爾奇，另一封來自韋爾奇。
彼得兄： 日前你針對我們的特殊纔能談了一些看 法，見解很獨到。你的遠見與坦誠對於 從科迪納到本人的歷任首席執行官幫助 都很大。我們**的成績很大部分要歸 功於你，**感謝。
傑克敬上 德魯克的另一個大粉絲是可口可樂前總裁唐納德 · 基奧，他很欣賞德魯克不斷強調行動力的觀念。“德 魯 克能幫助我簡化思想。每次會議之後他都會告訴我： ‘ 不要說你和我談得很愉快，告訴我下周一你會有什麼 不 同的做法。’”右圖是1g92年德魯克為可口可樂所寫 的咨詢報告，主題是**品牌與營銷挑戰，背景是德 魯克的眼鏡。
2）品牌挑戰 可口可樂是世界上*知名的品 牌，品牌當然是這家公司的重要 資產。身為市場龍頭，可口可樂 在建立其他品牌方面格外成功， 不論是其他可樂飲料、碳酸飲料 或非碳酸果汁。銷售渠道的改變 可能嚴重影響品牌資產與品牌認 知，這一點當然*值得關注。這 種影響在美國已相當嚴重，在歐 洲也開始顯現。據我了解，在日 本已出現初步征兆。
30年前，自有品牌隻是偶爾出現 的困擾，但不致構成威脅。在美 國，隻有兩大零售商成功建立了 自有品牌：西爾斯與梅西。在英 國，**成功的自有品牌是馬莎 百貨。在20世紀50年代與60年 代，A&P嘗試推出自有品牌以 扭轉頹勢。但盡管他們的一些品 牌（如咖啡）質量優異且價格富 有吸引力，卻隻是加速了A＆P 的衰敗。
德魯克寫道：“一個成功的案例若不再適用，到 後來會比失敗 的經驗造成*大的傷害。”在下面的文件——1974年 寫給投資銀 行帝傑及2001年寫給寶潔的備忘錄裡，德魯克特別強 調這一點。
德魯克告訴帝傑：“你們的問題在於你們已經達到原 定的目標， 從很多方面來看，這是*危險的狀況。”同樣，德魯 克也提醒寶 潔：“也許就是因為寶潔的體制太**，反而成為限 制。” 理查德兄： 你要求我回想上周與你和你的同事合作的**半 ，若想到任何未討論到的事宜，就寫信給你。
我很仔細檢查過筆記，我想你的重點都已討論過了。
但我想不妨再次將我的主要結論扼要整 理，或許有所幫助。
1.你們必須確定公司在證券業務上的立場、方向 與範圍，我認為應對這個挑戰**必要。你們 的問題在於公司已實現原定的目標。你們——唐納森 與拉夫金——10年前成立公司的基本假 設已成功地得到印證，也因而能達成原定的目標。但 從很多方面來看，這也是*危險的狀況。
因為這會讓人很容易相信，過去的做法既然證明很成 功，當然可以或應該繼續*加大力地維持 下去。事實上，在這個階段，繼續過去證明很成功的 做法通常都是錯的：*加大力就是加倍的 錯。如果有一種做法現在幾乎每個人都能做且都努力 去做，那麼，僅僅是做得比別人好一點***不夠。如果有一種做法已經變成很普通的策略，那 麼，你隻是做得比別人好一點，根本無法 產生區分，卻隻會讓成本越來越高，因此理論上這是 錯誤的策略。
在這種情況下，需要的是拿出勇氣面對一個艱難 的問題：“如果我們未曾做過這個行業，我們 現在會進入嗎？如果要進入，什麼樣的策略纔能符合 明日的需求，讓我們與競爭對手有所區 分，甚至做到真正***？” 正確或可能的答案不是我能置喙的，我個人的意 見是…… 保潔意見書的評論 概要： 你的意見書很有說服力地指出，寶潔過去一向把 重點放在市場資本（亦即品牌） 的優化上。你審慎建議，除了優化市場資本，應輔以 智能資本的優化，亦即員工 所擁有的信息、知識與熱情。
引言： 過去幾年寶潔的表現不佳，且早在美國經濟走弱 之前就已開始了。在消費繁榮時 期，你們一些*重要的品牌市場份額其實已逐漸流失 。這樣的發展有三種可能的 解釋： 1）員工沒有能力。
2）公司運營的基本假設與策略已不再符合現實 ——市場、環境、人口結構或銷 售體繫。
3）員工的知識、能力與動力未適當引導或充分 利用。
**種解釋可以直接排除，**拿不出成績的這 些人不久前還表現出色。我們沒 有理由相信，長期表現優異的大批人員會突然表現不 佳。
第二種解釋當然很有關繫——但也遭到批評，而 且是嚴厲的批評。寶潔正在重新 思索基本的經營理論，並進行調整、改變與重新聚焦 。事實上，寶潔已積極邁出 步伐，依據人口結構的改變采用新的策略。例如收購 Cfairol就很高明，雖然華爾 街還未理解這一點。Clairol的顧客群可彌補幫寶適 顧客群減少的部分。
你的意見書主要與第三種解釋有關，報告中的政 策結論可補充“運營理論”的政 策結論。誠然，必須有正確的運營理論以及實踐理論 的策略，攸關人纔與智慧資 本的政策纔可能有效果。反之，再高明的策略若沒有 適當的人纔政策與策略支 撐，也難以發揮效果。能帶來成效的是人纔，而不是 策略。
再回到概要，你的報告指出，寶潔過去一向把重 點放在優化市場資本（亦即品 牌）上，將員工的信息、知識與熱情視為“生產要素 ”（亦即傳統經濟學家所 謂的“勞動力”，一種“成本”）。你的報告主張將 員工具備的信息、知識與 熱情視為“智能資本”並善加利用，亦即視為整個公 司的核心資源，而不隻是 某種專業、部門、產品或細分市場的投入要素，應視 為可生產具體“經濟租金” （rent）的資源，此租金遠高於投入的成本，因此是 主要的財富創造來源。
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