像沃爾瑪、家樂福、大潤發一樣，掌握千家門店，成就零售帝國。
華潤、物美、國美、蘇寧依托有力的總部機制，上北方下江南，迅速躋身中國零售巨頭行列！事實證明：隻有總部強大了，企業纔有發展。隻有強大的總部支持，纔能有門店的業績提升！
《總部有多強大門店就能走多遠》(作者IBMG**商業管理集團)從財務、人力資源、采購、營運、配送等方面，綜合闡述了連鎖零售企業總部如何提升管理能力。

沃爾瑪家樂福，7—11憑借強大的總部管控體繫 ，掌握全球的千家門店成就零售帝國夢想。華潤、物 美、國美、蘇寧依托有力的總部機制，上北方下江南 迅速躋身中國零售巨頭行列！事實證明：隻有總部強 大了，企業纔有發展，隻有強大的總部支持，纔能有 門店的業績提升！ 《總部有多強大門店就能走多遠》從財務、人力 資源、采購、營運、配送等方面，綜合闡述了連鎖零 售企業總部如何提升管理能力，如何實現與門店的高 效對接，從而形成1+1+1>3的規模效應，最終找到突 破口，完成零售連鎖企業的成功轉型與持續發展。 《總部有多強大門店就能走多遠》的作者IBMG國 際商業管理集團。

第一章 總部建設的大背景
第一節 為何建總部
(一)模式化的重點在零售企業總部
(二)總部有多強大，門店就能走多遠
(三)用合理的公司架構替代和支持企業家
(四)要重視經營趨勢和資本運作
(五)總部建設需要思考的問題
第二節 何時建總部
(一)企業多大規模適合建總部
(二)3000萬元到1億元
(三)1億元到5億元
(四)5億元到10億元
第三節 零售業值得關注的新趨勢
(一)總部管理繫統升級換代
(二)收購兼並頻發，開始走向行業集中
(三)異地管理難
(四)多業態盲目擴張，導致企業競爭力下降
(五)新勞動合同法的影響及環保意識增強
第二章 高效總部的7大優勢
第一節 優勢1：突破人纔匱乏瓶頸
(一)零售企業人纔匱乏
(二)麥當勞和肯德基的用人觀
(三)沃爾瑪的人纔觀
(四)門店簡化、標準化，解決人纔瓶頸
第二節 優勢2：有效控制人工成本
(一)“一高一低”的人工成本模式
(二)總部和門店的人工成本
(三)沃爾瑪和家樂福的人工成本
第三節 優勢3：有利於標準的制定及執行
(一)標準化程度越高，做事越簡單
(二)人力資源的標準化
(三)沒有總部，就沒有標準化
第四節 優勢4：有利於發揮信息繫統的威力
(一)什麼是信息繫統
(二)樂天瑪特和麥德龍的信息繫統
第五節 優勢5：有利於開展繫統化的大培訓
(一)培養人的能力有多高，企業就能走多元
(二)培訓為何沒效果
(三)培訓必須有強大總部的支持
第六節 優勢6：有利於塑造企業文化
第七節 優勢7：資源的整合及專業優勢的發揮
(一)總部是一個資源整合器
(二)發揮專業優勢
第三章 不同業態的組織構架
第一節 大賣場總部構架
(一)營運部
(二)采購部(或稱商品部)
(三)防損部
(四)拓展部(或稱發展部)
(五)人力資源部
(六)總經辦(或稱綜合管理辦公室)
(七)財務部
(八)信息部
(九)招商部
(十)企劃部(或稱市場部)
(十一)審計部
第二節 標超和便利店的總部構架
(一)標超、綜合超市總部構架
(二)微超+便利店總部構架
第三節 超市+百貨混合的總部構架
(一)商品部應分開
(二)中外百貨業態對比
(三)實踐經驗分享
第四節 大賣場+標超+便利店的總部構架
(一)方式一
(二)方式二
(三)實踐經驗分享
第五節 家電連鎖的總部構架
(一)家電連鎖的總部構架
(二)各類總部的對比
第四章 總部建設的經驗值分享
第一節 總部的人員編制
(一)采購部
(二)信息部
(三)財務部
(四)營運部
(五)企劃部
(六)配送中心
(七)發展部或拓展部
(八)招商部
(九)其他部門
第二節 門店的人員編制
(一)核心計算思路及分析
(二)收銀人員
(三)防損人員
(四)收貨人員
(五)管理人員和非管理人員
(六)業務人員和二線人員
(六)保潔人員
(八)財務人員
(九)信息人員
(十)客服人員
(十一)維修人員
(十二)行政人員
第五章 總部建設中的8大熱點問題
第一節 熱點1：強總部和弱總部的爭鳴
(一)強總部和弱總部的差異
(二)沃爾瑪呈現出後來者居上的趨勢
(三)沃爾瑪收購好又多的背後
第二節 熱點2：從采購部到商品部
(一)從打價格戰到品類管理
(二)商品部參與庫存管理
(三)自有品牌的開發
(四)標準排名設計管理
第三節 熱點3：招商部越來越重要
(一)招商部的基本工作內容
(二)招商部為什麼很重要
第四節 熱點4：配送中心
(一)配送中心什麼時候做
(二)配送中心應該歸屬於哪個部門
(三)能不能獨立出去
(四)半徑超過二百公裡就要建配送中心
第五節 熱點5：關於地區采購的思考
(一)不得不進行地區采購
(二)采購人員的編制
(三)如何處理統一性與靈活性之間的關繫
第六節 熱點6：企劃部的歸屬
(一)從美工部到市場部
(二)企劃部應該歸屬於哪個部門
(三)企劃部要實現自我提升
第七節 熱點7：培訓功能日益放大
(一)培訓能解決零售人纔缺口問題
(二)培訓的內部管理和傳播功能
(三)零售企業培訓中的問題
(三)可借鋻的案例
(四)培訓預算多少合適
第八節 熱點8：數據分析迫在眉睫
(一)數據分析越來越重要
(二)數據分析應該歸屬哪個部門
第六章 總部對門店的監管
第一節 門店管理部的功能
(一)業務督導
(二)生鮮督導
(三)防損督導
第二節 人力資源部如何監管門店
(一)三個維度面監管門店
(二)如何加強人力資源部的管理能力
(三)如何解決招聘難題
第三節 總部如何控制腐敗
(一)門店沒有“一分錢”額外收入
(二)不定期地進行內部審計
第四節 財務部如何管控門店
(一)具體職能
(二)一切為了銷售
(三)總部和門店的關繫
第七章 構建強大總部的7大要點
第一節 要點1：實施標準化管理
(一)不做標準化死路一條
(二)標準化難在執行
(三)職能部門業務化、數字化
第二節 要點2：稽查體繫的建立
(一)稽查體繫的內容
(二)經驗分享：督導
(三)經驗分享：人力資源和業務的稽查
第三節 要點3：績效考核
(一)績效考核的作用
(二)商品部如何考核
(三)立標準
第四節 要點4：平衡制約
(一)門店功能要盡量簡化
(二)品類管理部可以制約采購部
(三)排面部也可監控商品部
(四)商品部內部進行輪崗
第五節 要點5和要點6：信息繫統和人工成本
(一)信息繫統的重要性
(二)人工成本控制
第六節 要點7：企業文化及公司領軍人物綜合素質
(一)領軍人物和總部的關繫
(二)人員流失的一個重要因素
2012-2013中國零售業人力資源藍皮書
前言
結論一
結論二
結論三
結論四
結論五
結論六
結論七
結論八
結論九
結論十
結論十一
結論十二

(一)強總部和弱總部的差異 自從家樂福、沃爾瑪進入中國大陸以後，零售企 業的總部和門店管理就形成了兩個流派。這兩家企業 的模式也簡單，一家企業是強總部，一家企業是弱總 部。沃爾瑪代表強總部，家樂福代表弱總部。
沃爾瑪為什麼要做強總部？告訴大家一個重要的 事實，當企業的門店特別多的時候，企業就不得不做 強總部，因為門店離總部很遠。離總部越遠，企業的 管理力度就越弱，特別是異地的門店，總部不可能管 得那麼細。門店越遠就越難管，越難管就越要依靠強 勢的總部。
過去，我們走過很多彎路，很多中小企業在培養 店長時，發現了一個我們沒辦法解決的重要問題。一 個大賣場，培養一個合格的店長需要5~6年，家樂福 培養一個****的店長需要6~7年。試問，5~6年纔 能培養一個店長，企業有足夠的精力嗎？ 培養一個“標超”的店長，需要3~5年，這麼長 的培養期，跟不上企業的發展速度，肯定不可行。家 樂福、沃爾瑪、肯德基、麥當勞發現這個問題以後， 都采取不斷簡化、弱化門店的管理方式。
門店要保證準時、足額的續訂貨、補貨，確保不 缺貨，為了實現這個目標，有些企業不斷引進門店的 自動補貨繫統。過去，門店的店長還做“地采”工作 ，甚至有些店長還要做現場促銷工作，還有一些店長 需要做排面陳列工作。這些工作，店長做得越多，對 店長的要求就越高；要求越高，出錯率就越高。
家樂福的店長、副店長包括處長級別以上的人員 ，是所有外資企業裡出錯率*高的，原因就是店長權 力太大，總部沒有制約制度。沃爾瑪在強調建設強勢 總部的同時，也適當向門店下放某些權力。
所以，從這個角度講，未來企業的門店超過100 家以後，所有的門店都要向總部靠攏。告訴大家一個 打不破的真理，企業在不斷成長的過程中，總部對門 店的掌控力度將會越來越大，門店管理將會越來越簡 單。
(二)沃爾瑪呈現出後來者居上的趨勢 過去，我們探討了沃爾瑪、家樂福的很多模式， 形成兩大流派，大家經常說：“沃爾瑪**好，它在 美國***，沃爾瑪總部標準化工作做得**好， 而且管理**到位、規範，而家樂福是以創新和門店 自主經營為長項的。然而，沃爾瑪進入中國後，這麼 多年來，給人的*初印像好像是它的發展勢頭和衝勁 都不如家樂福，但是，現在已經發生了很大的變化。
家樂福和沃爾瑪在發展過程中，有一個重要的前 提不同，即它們的運作模式不同。沃爾瑪基本上是遵 章守紀的“良民”，不打擦邊球，並以此為豪，但是 *初它的發展勢頭遠遠落後於家樂福，在效益方面暫 時落後於家樂福。但近年來，沃爾瑪卻呈現出後來者 居上的趨勢：沃爾瑪有一個大動作，就是頻繁接觸臺 資企業。比如，好又多公司目前在全國有100多家連 鎖店，直營店大概有30~40家。沃爾瑪收購好又多， 就意味著沃爾瑪門店在一夜之間超過家樂福的門店。
(三)沃爾瑪收購好又多的背後 我們不僅要關注沃爾瑪在做什麼，還要關注這種 模式到底有多大的生命力？ 為什麼沃爾瑪收購好又多的這個動作遲遲沒做， 獵物已經擺到眼前了，能否吞下去，核心問題是什麼 ？ 好又多上半身看起來特別肥、下半身特別瘦。上 半身肥，是因為它大概有30多家直營店，股權結構非 常簡單，而且管理、盈利等方面做得也很好。但是它 的下半身**瘦，核心問題是股權分散、結構復雜， 需要整合，難度很大。沃爾瑪也擔心，一旦吞下獵物 ，卡在嗓子裡吐不出來就麻煩了。所以，需要達成了 一個共識，沃爾瑪先收購30多家直營店，至於非直營 店，好又多整改合格一批收購一批。
好又多的選址與沃爾瑪有很大差異，或者說有很 強的互補性。這與當時大中電器和永樂電器合並的事 件不同。大中電器和永樂電器經常門店挨門店，如果 它們合並，就意味著兩個門店必須關掉一個。好味多 和沃爾瑪的合作模式，就不會出現這種情況。所以， 沃爾瑪在擴展期，**有可能超過家樂福。
業內正在研究沃爾瑪和家樂福兩種模式。大家都 知道，沃爾瑪*大的強項就是物流配送，物流配送之 所以虧損，很重要的原因就是它的店鋪數量不足。如 果這個問題解決了，它的效益就能夠充分地顯示出來 ，這種規模效益，就會顯示出巨大的威力。P80-83