《一分鐘讀懂德魯克》編著者西村克己。
《一分鐘讀懂德魯克》是日本***網站五星重點**一分鐘經理人繫列圖書之一，日本青年都在看的大師思維精粹。
作者是日本知名大學教授，研究德魯克多年。內容**，深入淺出地闡明了德魯克思想對於青年人工作力、交涉力和管理力的提升之道。每天活用一分鐘，學會全世界時薪*高的人，現代管理學之父德魯克的思維之道。
內容易讀而不簡單，小巧便攜，讀懂大師精髓，快速轉變執行力，職場案頭**，跟德魯克一起，學做一分鐘經理人。

《一分鐘讀懂德魯克》編著者西村克己。 《一分鐘讀懂德魯克》內容提要：在企業經營與商管顧問領域當中， 德魯克博士（Peter Ferdinand Drucker 1909年～2005年）是最受人尊敬 的學者之一，即便被稱為“管理的發明者”也當之無愧。博士所留下的許 多語錄，都是建立於實態基礎上的思考方式，同時也是普遍的思考方式。 他留下了許多不求短期利益，而是用以營造長期社會繁榮的思想精髓。 《一分鐘讀懂德魯克》用77個短篇，帶讀者深入了解德魯克關於工作 、人際溝通、帶動生產力、有效管理等各項的思考哲學。通過此書，你將 掌握一流的工作力、交涉力、管理力。在上班的路上或者等待的時間中， 隻需活用“空閑的1分鐘”，你就會掌握德魯克的成功哲學。 有所成就的人，都從最重要的事情做起。而且，一次隻做一件事情。 最好的經歷，並不是事先做好計劃，而是知道自己能做好的事情。 一個組織的優劣，在於它能否讓平凡的人做出不平凡的事。 變化不是威脅，而應該把它看做機會。 機會，隻向那些值得的人敞開大門。

前言

第一章 了解“工作”*高效率的至理名言
1、有所成就的人，都從*重要的事情做起。而且，一次隻做一件事情。
2、不能把會議當原則，當做應該把開會當做例外行為。
3、不是尋求意見一致，而是必須找出不一致的意見。
4、答案必須有多個，任何一個答案都不是**的。
5、對於報告書，如果使用方法錯誤的話，那麼它們不僅僅隻停留在工具的層面，甚至還會成為人的支配者。
6、不能把失敗歸咎於部下的無能或偶然狀況。其實，失敗是繫統存在缺陷的征兆。
7、所謂“愚蠢的創意”，是不對創意加以傾聽和改造。
8、量的增大並不一定就是成長，還必須分析它的質。
9、有所成就的人，都知道時間是一個制約因素。
10、隻要不采取改變現狀的行動，就總會被日常業務牽著鼻子走。
11、即使廢止也不會造成麻煩的事物，真是多的驚人。

第二章 提高“自身”*強能力的至理名言
12、與其整天抱怨：“什麼都不讓我干！”不如從力所能及的事情入手。
13、即使除了神誰也看不見，我們依然要追求**。
14、想做成什麼事情，靠的是我們的優勢。
15、如果隻依賴平均值的話，那麼不僅無法得到期待的結果，還會讓事態惡化。
16、*好的經歷，並不是事先做好計劃，而是知道自己能做好的事情。
17、自己擅長什麼，不擅長什麼。
18、不能帶來成果的活動，在不停蠶食企業的財產。

第三章 *佳“用人”方法的至理名言
19、我們所應該了解的，是如何把擅長某一領域的**人纔靈活地用好。
20、能夠做出成果的一般能力，對於做出成果已經足夠了。
21、一個組織的優劣，就在於它能否讓平凡的人做出不平凡的事。
22、智力、想像力和知識水平與做出成就之間，幾乎沒什麼關繫。
23、行政管理干部應該是行動派，應該是成事者。
24、重要的不是纔能，而是勇氣！
25、如果一個人在成功後所做的貢獻和以前一樣，那他將走向失敗。
26、目的是什麼？想實現什麼？為什麼要這樣做？
27、招集*偉大的獨奏家到一起，並不一定能組成偉大的交響樂團。
28、如果對雇傭和人事工作放手不管的話，企業就喪失了培育人的能力。
29、衰退的*初征兆，就是無法吸引那些既有能力又有熱情的人纔。

第四章 以*快速度適應“變化”的至理名言
30、***成功的商品，明天可能*快過時。
31、即使*強大的企業，如果不面向未來采取行動的話，也會陷入困境。
32、真正重要的不是趨勢，而是變化。
33、變化不是威脅，看做而應該把它看做機會。
34、目標實現的時候不是應該慶祝的時候，而是應該重新定義目標的時候。
35、成功之日，正是捫心自問：“我們的事業是什麼？”之時。
36、事業的定義並不是刻在石碑上的碑文。
37、必須為明天培養出合格的經營管理者。
38、成長，不會永遠持續下去的。

第五章 保持*高水平“學習能力”的至理名言
39、歷史書不會記載那些在學校時成績**但走入社會卻一事無成的人。
40、機會，隻向那些值得的人敞開大門。
41、對自己的要求多，即使和一事無成的人付出同樣的努力，也能成長為巨人。
42、腦力勞動者在教別人的時候，自身也得到了*好的學習。
43、必須走出去，看、問、聽。
44、如果隻局限在公司裡了解情況，那麼經營者很容易陷入一種盲目的安心狀態。
45、目的不是提高業績，而是學習。
46、知識不在書中，書中隻有信息。
47、教育不能給人經驗和智慧。
48、問題不在於處理數據的技術，而在於將數據轉化為情報的能力。

第六章 讓“組織”保持*佳形態的至理名言
49、有知識的人要經常努力讓別人理解自己的知識。
50、讓溝通成立的，是聽話一方。
51、想找好的部下，不能先考慮他是否和自己合得來。
52、學生不愛學習、成績不好，學校應該負主要責任。
53、減少填寫報告書的時間，其好處就是可以增加人際交往的時間。
54、人事工作中選人成功，並不是從觀察候選者的弱點開始的。
55、不要總想著“不會做什麼”，而要想“會做什麼”。
56、現有成員是客觀存在的條件，為了改革不一定非要*換成員。
57、***公開宣揚的信念和行動必須保持一致。
58、一個組織如果做不出成績的話，那麼成員之間溫情的對話、相互關愛的感情，都沒有任何意義。

第七章 立於“創新”*前線的至理名言
59、人們還沒有想到的需求是什麼？
60、對於全新的事物，是無法進行市場調查的。
61、變化總是從非顧客群開始。
62、100的80%遠比250的50%少。
63、認為自己已經到達終點的想法是愚蠢的。
64、創新的成果必須讓所有人都能輕松使用。
65、必須要有堅定的信念，敢於挺起胸膛說：“這就是我真正想做的事業！”
66、一味追求利潤率，無異於把市場拱手讓與競爭對手。
67、有效的價格策略，是以價格為中心設定成本。
68、人越**就會犯越多的錯誤。越**就應該做越多新挑戰。
69、企業應該對人的判斷力支付報酬，而不是對無過錯支付報酬。
70、要想成功，必須一開始就瞄準“**”。

第八章 *終“決策”不犯錯誤的至理名言
71、不弄清什麼是正確的，就無法區分正確的妥協和錯誤的妥協。
72、腦力勞動者必須自己做出決策。
73、當做不把領導權當做是權力和地位，看做而看做是責任，這是成為好領導的**條件。
74、如果一個人在工作中無法做出成績，那是給他安排工作的人事部門的問題。
75、一個人，不管地位多麼高，如果隻把目光放在權力上，那他永遠是別人的部下。
76、我們拿報酬，不是為了做自己相互做的事。
77、不要說“我”，而要說“我們”，要從“我們”的角度出發考慮問題。

德魯克原著引用以及主要參考文獻
其他作品

我們經常說，學生時代的考試題和商界的問題是不同的，不同點就在 於“答案的個數”。
學生時代的考試題，都被單純化處理了，所以正確答案隻有一個。但 是，商場上的問題，必須找出多種答案，到底哪個是*準確的答案，隻有 實踐纔能夠檢驗。而且，隨著狀況的變化，正確答案隨時可能變成錯誤答 案，還可能突然出現*好的答案。
德魯克博士指出，社會、社會活動、社會問題都是**復雜的，“唯 一的正確答案”是不可能找到的。
“隻有這個是正確的，必須這樣做!”這樣的固執就成了獨斷，將把企 業帶上死路。在經營中，“應該還有其他解決方法”的態度**重要。
日本近畿鐵道的中興之祖佐伯勇先生，是出了名的鐵腕人物，有時還 很獨裁。但他也有另外一面，他曾說： “我雖然獨裁，但我不獨斷。” 雖然*終的決策是由自己作出的，但在作決策的過程中，他會廣泛地 聽取各方的意見。
同樣地，一種商業模式也不是**的。看到某個企業取得了成功，很 多經營者就認為他們所采取的商業模式是**的，於是生搬硬套到自己的 企業，結果往往以慘敗收場。對於別人的成功經驗，隻有運用自己的智慧 加以改造使之適合自己的企業，纔能使其發揮效力。總之，思考不但要廣 泛，還要深入。
曾經，豐田生產方式引起了世人的關注，特別是其中的“告示牌”* 是吸引了很多經營者的目光。於是，很多經營者在沒有弄清“告示牌”的 使用方法之前，就引進了這種管理方式。本來，豐田生產方式中的“告示 牌”是減少庫存的一種工具，但不少企業盲目引進後．不僅沒能減少庫存 ，反而導致了庫存上升、商品大量積壓的問題，為了解決它，他們還向合 作企業提出了很多無理要求。
由此可見，使用方法不當的話，再**的工具也隻能帶來危害。
報告書，可以說是企業的常用工具，但如果錯誤使用的話，則沒有比 這個工具危害*大的東西了——德魯克博士說。
比如，如果企業把報告書當作管理工具的話，那麼生產商品的工廠方 面為了向公司總部彙報信息，則會花時間制作多達數十種的文件，結果可 想而知，隻能占用寶貴的生產時間。而實際上，很多信息對於公司總部的 管理者來說，是多餘的。
說到底，這種危害就是不注重實際而*注重表面工作所造成的。曾經 有位經營者看到其他企業漂亮的報告書而深感震驚，於是現場到那個企業 考察，結果令他失望的是，那家企業的實際狀況和若干年前相比並沒有任 何改觀。
為了防止這種愚蠢現像的發生，德魯克博士指出，必須將報告書的數 量壓縮到*小限度，而且，制作報告書的目的隻有一個，那就是為了節約 出時間和勞力用於生產能力工作上。經營者不妨嘗試一下，把自己企業內 的所有報告書都中止兩個月時間。兩個月後就會發現，真正有必要復活的 報告書種類，隻有以前的若干分之一。P11-P14