近年來，中國集團型公司采用集團化的管理手法進行運作的公司越來越多了，可是如何對一個超出了單體公司邊界的新事物進行管理，很多企業家就犯難了。靠監督，靠權謀的做法出來了；靠手段，靠御人之術的東西出來了；靠家族、同學、朋友來管理的做法*普遍了，但集團的問題依舊沒能得到有效解決。
“轉方式、調結構”是中國企業未來十年的主題，白萬綱博士的《成長型集團管控實操全解》一書，給集團化征途中的企業以啟示、警示和省示，破除傳統管控的思維束縛！

序言 踏上新征程的痛苦切換及排異反應
上篇 初創集團管控
第一章 初創集團的管控金景圖鳥瞰
第一節 初創集團企業的管控
一、集團的概念
二、初創集團的管控
第二節 初創集團企業管控整體解決方案：三層面多條線模式
**個層面：三個頂層設計
案例——五芳齋的管控升級三步走
第二個層面：初創集團管控的三個模式——文化型，指令型，分權界面型
第三個層面：三個管控抓手——人事（人）管控，財務（財）管控，資產（物）管控
案例——永輝超市的創新模式及管理提升
多條線，管控的十二條主線
案例——天舟文化股份的管控體繫
第二章 誰在流血奔跑
第一節 成敗魅力型企業家
案例——神奇itat的倒下魅力企業家的成敗
第二節 家族問題大癥結
第三節 創業元老問題雜
第四節 管控對像差異大
第五節 子公司之間協同差
一、采購協同差
二、營銷協同差
三、資金協同差
四、基建上的協同差
五、政府關繫協同差
案例——十月媽咪家族企業發展的榜樣
第三章 高速發展的挑戰，不得不集團化
第一節 初創集團面臨的特點
第二節 高速發展是集團化的大背景
第三節 **個集團化動因——產能擴大
一、同類產能擴大的管控
二、新舊產能擴大的管控
三、遠近區域產能擴大的管控
四、產能擴大的外包管控
案例——采購外包的那些事兒
第四節 第二個集團化動因——上下遊一體化
一、上下遊一體化：內化
二、上下遊一體化：哺育產業鏈環節
三、上下遊一體化：價值鏈卡位
四、上下遊一體化：產業鏈打通
五、上下遊一體化：市場與行政的並用
第五節 第三個集團化動因——跨地域發展
一、跨地域發展的**種情況：同業跨地域
二、跨地域發展的第二種情況：跨業跨地域發展
三、跨地域發展的第三種情況：新老班子衝突
四、跨地域發展的第四種情況：分享帶來的挑戰
……
第四章 初創集團常見的土法管控之誤

中篇 初創集團管控的三個層面
第五章 初創集團管控三層面多線模式之**層面：三個頂層設計的難點——總部建設需發力
第六章 初創集團管控三層面多線模式之第二個層面：對子公司管控的三個模式——文化型，指令型，分權界面型
第七章 初創集團管控三層面多線模式之第三個層面：三個抓手——人財物的管控
下篇 管控模式的主線
第八章 初創集團管控三層面多線模式之多條線——管控的十二條主線
附錄一 一場誠懇到靈魂深處，深刻到管控的骨子裡面去的，令你我*深刻把握管控的會談
附錄二
附錄三
附錄四
附錄五