他加盟微軟，僅用十年時間，就從一名普通工程師晉升為微軟中國公司總裁，並被公司授予微軟中國“終身榮譽總裁”稱號。
他出任盛大網絡公司總裁，隨後盛大網絡成功在美國納斯達克上市，使其融資過億美金。自此，陳天橋的身價也飛漲至50多億元人民幣。
他以10億元天價的轉會費出任新華都集團總裁兼CEO，誓言三年內讓華都上市。在他的協助下，新華都集團創始人陳發樹以270億元資產在2010新財富500富人榜排名第十。
他就是唐駿，微軟中國終身榮譽總裁、風雨之後再上路的傳奇職業經理人，經過數年沉澱，通過《成功不是偶然（跟唐駿學管理）》一書，靜心與你分享他的成功管理經驗。

當今社會，企業界不乏優秀的管理者，而真正能 把企業做強、做大、做到稱奇的卻並不多見，但唐駿 做到了。 他的成功不是偶然。他一直恪守“做人簡單，做 事勤奮”的原則和“成功就是不斷超越自己”的信條 努力前行。從一名小技術員成為“打工皇帝”，他用 自己的豐富經驗與開創性思維，為微軟、盛大、新華 都等知名企業創造了巨大的財富。 在他職場傳奇的背後，有著與常人不一樣的商業 智慧和管理之道。《成功不是偶然（跟唐駿學管理） 》既是他管理經驗的總結，又是他成長生涯的記錄， 他將西方管理與中國傳統文化結合起來，開創出一套 獨到的管理方法，讓每個管理者都能從中汲取成功的 智慧。 《成功不是偶然（跟唐駿學管理）》由唐駿編著 。

第一章　管理是*核心的競爭力
　先管理後領導
　“4+1”核心競爭力
　簡單+勤奮
　規範管理+中國人情
　管理的*高境界是做人
　全身心投入，**管理的七年之癢
第二章　構架管理體繫與商業模式
　隻要有一個良好的管理架構
　企業上市就是融資渠道
　成功的商業模式越簡單越好
　“二三五法則”與基業常青
　差異化就是品牌的切入點
　提升企業執行力的三個層面
第三章 員工考核與管理
　口號式管理
　懲罰式管理
　法理情OR情理法
　多給別人機會，**員工是可以培養的
　解雇不誠實與不合格的員工
　考核員工效率、業績的標準或工具
　管理如打籃球，個人和團隊五五開
第四章　提升員工滿意度
　讓別人變得偉大
　**員工獎
　圓心管理理念
　讓員工隻有一個直接上司
　用文化來管理聰明人
第五章　感動你的員工
　唐式快遞月餅
　記住2000多位員工的名字
　為員工解決後顧之憂
　把企業裝扮成個家
　“你賣房之前，我的房子先賣”
　銷售員在外面“打仗”，回企業就是“養傷”
　隻要需要，我可以隨時陪銷售員去見客戶
第六章　**職業經理人是如何煉成的
　“比爾·蓋茨遇刺”的假新聞
　廣州遭遇“非典”
　融入企業，而不是改變企業
　有耐力纔有競爭力
　不當班干部、不做經理也需要演講能力
　與人溝通的能力**重要
　時時處處做表率，有時還得“犧牲”
　與大老板直接對話
　對待家庭和孩子的教育問題
　做*好的努力，做*壞的打算
第七章 我的成長之路與微軟生涯
　清貧與磨礪有時是一筆財富
　不拋棄、不放棄的求學生涯
　發明卡拉OK打分機
　在美國辦3家公司
　接到微軟的電話
　在微軟總部光芒四射
　**上海灘
　就任微軟中國總裁

先管理後領導 一個企業剛剛開始就實施**管理是不行的。首 先應是規範化管理，要把企業的策略、管理、規章制 度運作成一種規範的、理性的體繫之後，纔能注入激 情。我到一個企業去，**不會先去提高員工的** ，沒有機制，我**不會做領導。
成功的企業是把內部***的員工管理好。我相 信，20％的員工支撐著企業80％的業務，這能把員工 的積極性發揮到120％或者150％，但這種狀態是以企 業規範化作為基礎的。**式管理要以建立管理體繫 為前提 在微軟中國公司（以下簡稱“微軟中國”），我 是靠文化來管理的。因為微軟的業務模式和管理規範 都已比較成熟。我可以做的事情就是在微軟文化的核 心即“**”的基礎上，結合中國的傳統文化，以中 國化的方式來詮釋管理。我的領導風格，如果用兩個 字總結，那就是“**”。不光是我自己有**，我 還要激發我周圍的人，讓大家都有**。
在我剛任微軟中國總裁的一段時間，很多人不理 解我的**能夠為他們帶來什麼。他們覺得，*** 多的是一種衝動，做這個業務，不需要衝動，要的是 一種理性和規範。他們不能夠很容易地接收我的** ，而我要的**他們也沒有。
員工有自己的工作方式，這本身無可非議。但我 知道，領導纔能不是表現在告訴別人如何完成工作， 而是使別人有能力完成它。“領導力就是榜樣”，對 我來說，就是需要通過不同的方式、在不同的場合去 感染他們。
事實上，我所倡導的領導是建立在規範之上的， 就是要以建立管理體繫為前提。建立管理體繫，就像 建一座房子一樣，可能不好看，但畢竟是座房子；如 果你不試圖建立這座房子，那麼這座房子就永遠建不 起來。也就是說，你過多地去領導，而不去管理的話 。你的領導基礎就不存在。領導和管理必須要緊密結 合在一起。
所以，—個企業在剛剛開始的階段實施**管理 是不行的。首先應是規範，要把企業的策略、管理、 規章制度運作成一種規範的、理性的體繫之後，纔能 注入激隋。我到一個企業去，**不會先去提高員工 的激隋，沒有機制，我**不會做領導。我先要觀察 、先要了解，企業有沒有規範很關鍵。沒有規範，我 們先建立規範；大家都認同後，第二步我纔做領導。
也就是說，我先做管理，然後做領導。
在企業建立規範後，未來追求的發展模式，將會 是一種充分發揮個人創造性的模式，創新將成為企業 不可缺少的元素。我追求的**，是一種創新，希望 能產生新鮮的主意，創造輕松的環境。
員工也要有全局觀念 在公司裡，我會讓員工經常感受到一種成就感， 如果員工跟我說他做錯了事，我不會罵他，但他必須 要告訴我，下一步怎麼做纔能把工作做得*好，並且 不再犯同樣的錯誤。我希望創造一種氛圍，在這種氛 圍裡，員工會工作得*愉快、*有效率。
基於此，在微軟中國的時候，我會以關懷員工為 出發點，了解每位員工有形的和無形的需求，為每位 員工提供盡可能多的幫助。但我有個重點，就是首先 專注於某些主要方面，其中一項是處理信息、使用信 息；其次，能夠利用手頭的信息和資源，給予下屬競 爭優勢；*後，持續不斷地學習和提高自身技能，以 維護自己作為***的地位。
在安排工作時，我會反復地向員工講清楚做某項 工作的目的和對全局的意義，而不是隻告訴他現在該 做什麼。有些***認為，下屬干好當前的工作就行 了，沒有必要了解全局，因為自己纔是整體調度者。
這種觀念是錯誤的。
如果你的下屬不了解全局，他隻能**按照你的 表面意圖工作，在一些細節上就不會靈活處理。工作 中遇到的任何問題，他都要向你彙報，因為他不知道 如何處理是正確的。長此以往，這個企業就沒有了激 情和創新，也就沒有了競爭力，這對一個企業的發展 **不利。
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