華為作為中國商界的傳奇，成功的內部運營模式長期不為世人所知。它就像是一個蘊藏豐富的寶藏，而其*大的財富就是企業運營和管理的經驗，讓很多懷揣創業夢想的人趨之若鹜。路雲著的《任正非談商錄(精)》從多方面入手，敘述了任正非經營管理華為的策略、方法、手段，即他帶領華為從創業走向業界巨頭的方方面面的經驗。總之，它可以讓人了解到一個全面的華為，又可以讓人掌握到一個***企業的成長經驗。

華為就像是一個蘊藏豐富的寶藏，而其最大的財 富就是企業運營和管理的經驗，讓無數懷揣創業夢想 的人趨之若鹜。 路雲著的《任正非談商錄(精)》從多方面入手， 對華為和任正非進行了介紹，而內文的主線則是任正 非經營管理華為的策略、方法、手段，即他帶領華為 從創業走向業界巨頭，成為世界級企業的方方面面的 經驗。本書從企業文化講到人員培訓，又從人員培訓 講到制度管理，之後又講到了企業的逆境求生和海外 市場的拓展等等。總之，它可以讓人了解到一個全面 的華為，又有足夠多的成功經驗供人借鋻。 為使《任正非談商錄(精)》中內容更加詳實、準 確、易懂，作者查閱了大量的相關書籍，並得到眾多 媒體朋友和多位經濟管理學專家、學者的幫助，從而 掌握了大量詳實的資料和一些行之有效的企事業管理 方法。在此基礎上，作者將這些信息進行彙總、整合 與詮釋，並加入了自己的理解和認識，提出了自己的 新觀點，從而使書的內容更具實用性，以便更好地為 讀者朋友服務。

任正非經典語錄100條
第1章 “華為狼”的蛻變
甩掉“狼性”標簽
不奮鬥就沒有出路
讓“精神”統領“文化”
*寶貴的資源在頭腦中
延伸閱讀：華為要做追上特斯拉的“大烏龜”
第2章 選干部，不是“瘋子”不要
干部要從基層中來
“片聯”成立，開創干部流動新局面
沒犯過錯的干部未必是好干部
CEO也輪值，究竟誰來“接班”
延伸閱讀：小改進，大獎勵
第3章 市場不會等待人纔的成長
走出軍隊，走出國企，走進社會
創業隻是“走投無路”的選擇
沒有人纔增值就不會有資本增值
企業要培養適合自己的員工
企業裡的“叢林法則”
讓員工快樂地工作
延伸閱讀：員工素質攸關企業生死
第4章 員工纔是企業的主人
去英雄化是職業化的必然選擇
“高薪”打響人纔爭奪戰
不用“終身契約”綁定人纔
ESOP上馬，公司人人有份
延伸閱讀：鳳凰展翅，再創輝煌
第5章 “灰度”是管理的一種境界
一個企業，一個王國
“灰度”哲學開創管理新思維
均衡發展，破除“短板效應”
干部要敢於做主
要有一個唱反調的“藍軍參謀部”
延伸閱讀：一個職業管理者的責任和使命
第6章 客戶不是上帝，而是魂
企業生存下來的**理由是客戶
先實現客戶的夢想
“你贏，我贏”
像經營產品一樣經營客戶關繫
延伸閱讀：堅持客戶導向，同步世界潮流
第7章 平靜就是一種災難
總裁患上“焦慮癥”
失敗這**終會到來
躲不過的“寒鼕”，迎面直擊
與成功相比，*要注重失敗
沒有成功，隻有成長
延伸閱讀：反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥
第8章 企業不會必然死亡
生存是**要務
技術自立是**出路
蟄伏期的到來很必要
想“過鼕”，要“取經”
要有現錢在手上
拉來強者當“靠山”
機遇等不得重重審察
延伸閱讀：再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥
第9章 東方要亮，西方也要亮
探路海外市場
堅守俄羅斯
征服非洲與中東市場
突破亞歐分界
與美國的“恩怨糾葛”
延伸閱讀：雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋
**0章 特別篇之商界思想家
知識信徒——逃離命運的枷鎖
勤儉一生——饑餓的啟示
民族大義——政治的覺悟
軍人作風——部隊的錘煉
毛氏管理——看齊偉大思想家
延伸閱讀：全心全意為產品負責，全心全意為客戶服務
附錄
任正非內部講話
任正非檔案
參考文獻
後記

干部要從基層中來 凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有 當過基層秘 書和普通業務員的一律不能選撥為干部，哪怕是 博士也不能。你 的學歷再高，如果你沒有這些實踐經歷，公司就 會對你橫挑鼻子 豎挑眼，你不可能蒙混過關。
——任正非 美國通用電器前任總裁傑克·韋爾奇說：“挑選 *好的人纔是*** *重要的職責。”這一觀點得到了很多人的支持，但 在任正非這裡卻得不 到認可。任正非認為，華為的管理干部要堅持“從實 踐中來”的選撥原則。
在這個問題上，人們又看到了任正非對毛澤東思 想的學習和堅持。中 國共產黨所堅持的就是“從群眾中來，到群眾中去” 的群眾路線。而任正 非則強調，華為的管理者必須具備基層工作經驗。他 的出發點也很明確， 隻有從基層走出來的干部，纔*加了解基層的員工和 管理。為了實現這一 目的，華為還經常將一些高層領導下放到基層去鍛煉 。因而**的華為， 幾乎沒有高層領導是直接升上去的，也沒有外聘的所 謂的“空降兵”。
在選撥干部這個問題上，任正非的思路始終** 清晰： 現在我們需要大量的干部，干部從哪裡來?必須 堅持從實踐中來。如 果我們不堅持干部從實踐中來，我們就一定會走向歧 途。
在很多人看來，任正非的干部管理理念有失偏頗 。企業需要**的 管理人纔，如果有具備條件的人選為什麼不用呢?市 場上的大部分企業也 都是這麼做的，他們不排斥接受**的管理人纔進入 企業的高層。但是， 任正非在選撥干部時卻不是這麼考量的，他*看重的 是確定一條適合華為 的人纔選撥戰略。
是不是外來的“空降部隊”就一定不好呢?很多 公司的歷史經驗證明， “空降部隊”也是好的，但是其數量**不能太大。
問題在於我們能不能 把這支“空降部隊”消化掉。如果不能消化掉，我認 為我們公司就沒有希望。
那麼，我們現在有沒有消化“空降部隊”的能力呢? 沒有。因為我們每級 干部的管理技能和水平實際上都是很差的。
華為不是沒有用過“空降兵”，正是因為用過， 纔知道這樣的用人理 念不適合華為。當年，華為曾經聘用過從哈佛大學走 出來的幾名博士。實 踐證明，他們做的那套東西根本不適用於華為。在這 個過程中，華為沒有 受益，而那幾名博士也沒有發揮什麼作用。當然，任 正非對此還是有比較 客觀的認識的。他知道，這並不是他們的錯，他們都 是****的人纔， 隻能怪華為當時受到自身發展水平的限制，無法適應 那些**的管理模式。
另外，任正非也發現，對於發展中的企業來說， “空降兵”所帶來的 負面效應可能會遠遠大於他所帶來的積極能量。
比如，對於一些經驗豐富的管理者，他們的資歷 大多是在大公司打磨 出來的，因而他們進行管理的過程中很可能會受到之 前公司的企業文化或 管理模式的影響，而這些都可能會減緩公司的內部執 行力。
再比如，一些外聘的管理人員進入公司後，難免 會受到急於求成的思 維的控制。他們為了盡快做出成績，很有可能會采取 一些固有的工作流程 和方法，從而忽視了員工的適應性的問題。
另外，必然會出現的一個問題就是員工們對“空 降兵”的抵觸。當企 業需要人纔時，員工們所期待的是上層管理者們對他 們的考慮，而不是聘 用一個外人來管理他們。面對這樣一個人，他們的第 一個想法就是不服氣， 其次便是他們的企業歸屬感受到影響。這一切所造成 的*壞的結果便是員 工的忠誠度降低，從而妨礙企業的發展。
從這些方面來看的話，任正非所堅持的人纔內部 晉升就很容易理解 了。一方面，選撥的干部必須熟悉並接受公司的企業 文化，同時要充分了 解員工；另一方面，選撥上來的干部是要管理員工的 ，因而還要考慮員工 是否能夠接受。
我們確定的干部路線就是從我們自己的隊伍中盡 快產生干部，就是要 在實踐中培養和選撥干部，要通過“小改進、大獎勵 ”來提升干部的素質。
當你看到自己的本領提升，對你一生都有巨大意義， 你纔知道獎金是輕飄 飄的了，另外，你纔知道你後頭的人生命運纔是*關 鍵的。
為了有效實現干部的培養和選撥策略，華為為員 工提供了雙通道發展 模式，讓每個員工都至少擁有兩條職業發展通道。
例如，華為的技術人員獲得二級技術資格認定後 ，可依據自己的特長 和意願選擇未來的發展道路。他可以選擇進入管理階 層，也可以選擇繼續 在技術部門發展。如果員工的管理能力相對欠缺的話 ，他可以在技術研究 上繼續深入，而一旦成了**技術專家，他同樣可以 享受副總裁級別的待 遇和地位。
這樣的員工發展規劃既可以留住人纔，也可以挖 掘人纔。內部晉升既 是對員工的鼓勵，也是為公司的未來創造希望。
很多人猜測：任正非堅持內部晉升會不會在管理 上形成故步自封的態 勢?不會。任正非雖然不外聘管理人纔，但他一直積 極主張學習其他企業 及國外的**管理方法和人纔任用機制，將其運用到 華為的管理實踐中。
眾所周知，華為請Tower公司做過顧問，也一直積極 地向IBM公司學習， 那些**的理念改良之後就形成了具有華為特色的干 部管理制度。
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