《六西格瑪領導手冊(修訂本》由托馬斯·伯特爾斯編著，本書將讓你了解到六西格瑪對你的企業也同樣管用。
本實用手冊是組織考慮利用六西格瑪實施一個質量或流程改善計劃的重要工具。本書為六西格瑪的成功展開提供了一個簡單易行的工具與模板。
作為一本指導手冊，它為那些考慮實施六西格瑪的***提供了一個**有價值的資源。

《六西格瑪領導手冊(修訂本》由托馬斯·伯特爾斯編著，六西格瑪管 理能增加客戶滿意度，提高企業流程的運轉效率。《六西格瑪領導手冊(修 訂本》並不像其他許多書那樣高度關注六西格瑪工具和方法的技術層面， 也不是關於六西格瑪在特定組織如何實施的個人觀點，或者一種關於六西 格瑪是什麼和為什麼的高談闊論。反之，本書站在一個繫統管理的層面， 概括了企業在考慮把六西格瑪作為一種主要的業務戰略時需要面對的重要 管理問題，是作者在幫助行業領導達成切實目標的66年經驗的基礎上，采 用活生生的經驗和案例來凸現那些能夠促進或者破壞六西格瑪實施的關鍵 因素。

第1章 什麼是六西格瑪？ 1
六西格瑪的歷史回顧 1
六西格瑪的定義 2
六西格瑪的前身 3
平衡流程、人員、客戶和文化的關繫 9
六西格瑪的發展方向是什麼？ 10
結論 11
第2章 為什麼選擇六西格瑪？ 12
為什麼選擇六西格瑪？因為它是有關
流程改善的*新成果 12
為什麼選擇六西格瑪？因為它是一套
普遍適用的工具體繫 13
為什麼選擇六西格瑪？因為它的技術
價值 14
為什麼選擇六西格瑪？因為它變革文
化的能力 16
為什麼選擇六西格瑪？因為它的組織
價值 17
為什麼選擇六西格瑪？因為它成效
卓著 18
結論 20
第3章 六西格瑪及其在不同行業和
第3章 職能部門的應用 23
制造業 23
服務業 24
工程與研發 25
銷售與市場營銷 25
衛生保健 26
政府 26
公司職能部門 27
結論 28
第4章 角色和組織基礎 45
角色 46
如何開展工作？ 61
組織結構 64
結論 66
第5章 領導層的非委派角色 67
確立實施目標 68
安排基礎工作 70
制定全面戰略 74
風險管理 79
調整行為和績效衡量標準 80
利用個人路線圖來管理 81
結論 82
第6章 精益管理和六西格瑪 96
精益管理的歷史回顧 96
什麼是精益管理？ 97
結論 103
第7章 群策群力與六西格瑪 104
通用電氣群策群力和六西格瑪的
發展 104
群策群力的運作程序 105
工作中群策群力 106
實施六西格瑪後：引進群策群力 107
群策群力和六西格瑪的聯合 108
結論 108
第8章 企業文化與六西格瑪戰略 112
組織文化的定義 112
對六西格瑪戰略中文化的假設條件的
理解 114
理解文化的主要因素及其適用於
六西格瑪的涵義 116
結論 120
第9章 客戶關繫 131
了解客戶需求 131
與客戶共同實施項目 140
使用客戶計分卡 141
結論 143
**0章 流程改善——DMAIC 151
項目選擇 152
定義 152
測量 156
分析 158
改進 159
控制 161
結論 162
**1章 六西格瑪設計 170
六西格瑪的設計的先行者 170
早期**設計工具箱一瞥 172
六西格瑪設計的基本原理 176
DMADV：六西格瑪設計實施路徑 178
當前流程設計背景下的DFSS 187
科學方法不能代替創造性 188
結論 189
**2章 流程管理 191
為什麼要實行流程管理？ 192
職能型組織的缺陷 194
流程管理和流程所有權 194
建立流程管理繫統圖 195
如何創建流程管理繫統？ 197
如何驗證流程管理繫統？ 203
典型的問題 203
結論 203
**3章 使用儀表板管理 207
什麼是企業儀表板？ 207
為什麼使用企業儀表板？ 209
如何開發儀表板？ 210
潛在障礙及其解決辦法 213
讀取企業儀表板 213
結論 215
**4章 六西格瑪實施準備 216
讓企業及其領導層加入 216
確定*低要求 221
挑選顧問 225
結論 226
**5章 啟動六西格瑪 227
為什麼啟動階段如此重要？ 227
如何建立治理結構？ 227
開始時要做出哪些決定？ 232
如何避免錯誤的開始？ 235
如何顯示投入熱情？ 236
結論 237
**6章 實施六西格瑪的跨文化
**6章 方面 245
理解民族文化的影響的框架 245
不同的文化，不同的速度 247
結論 249
**7章 穩定、擴展和整合
**7章 六西格瑪 258
穩定六西格瑪計劃 259
擴展六西格瑪計劃 264
將六西格瑪融入企業結構中 268
結論 274
**8章 測量六西格瑪的實施效果 275
測量的尺度 275
和企業戰略與優先項目密切結合起來 276
評估進展並采取行動 277
在企業變得*為復雜時能夠不斷進行
調整 280
結論 281
**9章 變革管理及溝通 282
為什麼變革管理在六西格瑪中如此
重要？ 283
影響六西格瑪實施的基本變革規則 284
為你的六西格瑪實施使用動態變革
模型 288
動態變革模型**階段：我們要去
哪裡？ 291
動態變革模型第二階段：我們現在
在哪裡？ 292
動態變革模型第三階段：我們如何
實現未來？ 299
動態變革模型第四階段：我們如何
知道自己正在接近目標？ 311
繼續前進 311
結論 311
第20章 黑帶的選擇和發展 312
首要考慮因素 312
選擇黑帶：標準 314
黑帶選取：選取矩陣 320
培養黑帶 322
結論 323
第21章 項目的選取 324
為什麼項目的選取是關鍵的？ 324
什麼構成一個好項目？ 326
選取流程的成果是什麼？ 328
誰負責項目選取？ 331
可用什麼樣的選擇方法來確定潛在
項目？ 332
怎樣篩選項目並將其按照優先次序
排列？ 337
怎樣為單個項目建立目標？ 338
流程選擇是怎樣隨時間而發展的？ 340
結論 342
第22章 項目的評審 343
倡導者在項目評審過程中的角色 343
項目評審的兩個層面 344
評審策略和期望的結果 345
倡導者輔導DMAIC團隊的實施步驟 346
評審進程檢查清單 355
結論 355
第23章 成果復制和知識管理 362
來自復制的挑戰 362
正偏差：復制流程而非成果 363
實施復制的六個策略 364
結論 367
第24章 測量與審計成果 368
為什麼要測量六西格瑪項目的收益？ 368
傳統繫統的挑戰和行為基礎成本 369
業務影響的種類 369
管理項目組合 373
時間的重要性 373
DMAIC程序各階段和利益評估之間
的聯繫 374
財務部門的作用 376
評定劣質成本 380
對於管理業務的含義 381
關鍵決策 382
結論 383
第25章 培養變革領導能力 384
變革 384
領導能力 385
六西格瑪：一種變革領導方法 387
從六西格瑪中獲得*大的變革領導
發展 388
結論 390
附錄A 六西格瑪的基本概念 391
附錄B 案例分析：六西格瑪在
附錄B 中小企業中的應用 398
附錄C DFSS案例分析 407

失去了市場份額，尤其是在汽車和電子行業市場份額的大量減少，* 終引起了北 美制造業的再創新，這一創新始於統計流程控制的再發現與質量循環的引 進，經過適 時生產和全面質量管理到業務流程再造，再到精益生產和六西格瑪。
適時生產和精益生產法精益生產法是豐田生產法這一高效管理方法和 觀念在 美國的再現，本書第6章將詳細討論精益生產法。這裡我們僅想指出，就像 它的前身 一樣，精益生產法在許多情況下都失敗了，因為它在實施中強調工具和特 點，而不是 豐田生產法的基本原則。許多公司同時使用精益生產法和六西格瑪。
全面質量管理在實際運用中，全面質量管理一般關注組織效果，而不 是業務效 果，盡管它標榜以客戶為中心，但其用來完善需求的工具卻不嚴謹。此外 ，加上已深 入人心的泰勒主義，雖然有意改進流程，但是它使公司提高策劃與質量的 規則的努力 毫無結果，令人對全面質量管理大為失望。20世紀80年代全面質量管理在 摩托羅拉 發展為**代的六西格瑪。
業務流程再造業務流程再造在20世紀90年代初出現在《企業再造》這 本書中， Michael Hammer和James Champy關於業務流程再造的講話受到不再痴迷全 面質量管 理的聽眾的歡迎。業務流程再造隨時準備應用新信息技術這個**將各種 流程自動化， 以此來摒棄多餘的步驟，使流程*加緊湊。管理人員追求的不隻是組織成 果，*有業 務績效。
全面質量管理、適時生產、精益生產和業務流程再造視工作為一體， 它們將泰勒 分解的互相獨立的工作重新融合，中心任務就是改善流程。
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