了得網管理_中層領導力(團隊建設篇)

跟隨者變成*** 已做了我11年的個人助理芭芭拉?布倫瑪金(Barbara Brumagin)，起初是一名極其稱職的秘書，工作勤奮、樂於助人，但卻沒有領導過他人。這一點在她的個性中本不具備，而且也從未被很好地栽培過。她一直以來都在扮演跟隨者的角色，但我看得出她有很大的潛質。*重要的是，她也極其渴望在此方面有所發展。
當我**次到衛斯理教會，正要尋找一名助手時，教會的一位牧師向我**了芭芭拉。我們開始在一起討論職位時，我問她答，她並不善於溝通，甚至可以說略有些笨拙。我馬上隨機應變，轉為“說”的一方：向她展示我為教會、為自己、為她設定的目標和願景。聽了幾分鐘後，她便開始與我交流。我馬上看出她能夠勝任助手之職，於是就聘請了她。後來我纔發現，她來面試其實是有悖初衷的，因為她料想到在教堂當秘書一定是無聊沉悶且沒有發展前途的。對她而言，學習和成長纔是她的興趣所在。芭芭拉在隨後的工作中像一塊海綿一樣，取得了很大進步。
對芭芭拉的栽培過程很緩慢，她花了兩年時間纔真正對自己的職位有了信心，並且開始在工作中展示她的領導纔能。我親自示範領導力技巧，讓她接觸教義，我們在工作中相互影響。我也會經常留意向她解釋我要她做什麼，而且告訴她這樣做的原因。她曾經告訴我：“我感覺自己每天都在進步。”在我們共事幾年後，她已對我十分了解，因而能替我解答任何問題或者如我一般地做出決定。我們曾經做過一次性格測試。我們回答同一份測試題，將她推測我會如何回答的答案與我親自回答的答案相比對時，纔發現她隻有兩個問題的答案與我的不同。她很快指出，這兩個問題中有一道題的答案是我弄錯了題目，而她回答的纔是對的。
在你準備培養的人當中可能會有像芭芭拉這樣不具備領導天賦的人，那麼在培養他們期間你就要牢記以下幾點。
1.保持積極樂觀的環境必須為不具備領導能力的人創建一個積極的、有益於他們發展的環境。沒有這樣的環境，他們就會懼怕成長；有了這樣的環境，他們則願意去學習，去嘗試新事物。提供這樣的環境，讓他們留在你身邊，這樣他們纔能開始學習你的思維方式。
2.展現你對他們的高度信任天生不具備領導纔能及沒有領導經驗的人常常容易氣餒。因為他們之前從未做過***，所有難免會出錯，尤其是剛開始時。他們的發展可能會是一個漫長的過程。如果你能展現出對他們的高度信任，他們就會深受鼓舞而繼續堅持，即使是面臨棘手難辦的問題。
3.授之以權起初，為*大限度地提高勢頭的價值，***必須： (1)盡早開始欣賞它；(2)盡快了解這種勢頭的關鍵因素；(3)不斷注入人力、物力等資源。
下一次如果你發現很難調節公司的環境，那麼請記住這個簡單的物理規律：水在100℃時纔會沸騰，在99℃時，它隻是熱水。如果額外增加1℃，就能使一壺死氣沉沉的水變得水泡翻滾產生能量。1℃能產生濃密的蒸汽，足以推動載有數噸重物的火車。這l ℃通常就是勢頭。
一些企業的***並未意識到創造環境有利於培養潛在***的重要性，也不明白這其中的執行原理。廣告總監威廉·寶伯(WillJam：BeI’nbach)則明白勢頭所帶來的改變，並說道：“當有其他公司試圖挖走我公司的人纔時，我總是覺得很好笑。他們*好是‘挖走’整個環境纔行。花要開得旺盛，不僅需要適當的種子還需要適宜的土壤。”企業的***若意識不到這一點，他們就不會取得成功，無論公司聘進多少有纔華的員工。適宜的環境纔會使潛在的*** 蓬勃發展，這也是為何首先要重視並發展環境的原因所在。處於糟糕環境下的***，即使是偷走一名正在健康“溫室”環境下茁壯成長的潛在***，也無法使這個潛在***在新環境中繼續成長。當然，除非那位***將他自己公司的環境從“冷酷無情”轉變成“熱情洋溢”。
要了解環境和發展之間的關繫，觀察一下大自然就會明白。一個為水族館工作的潛水員曾做過一項研究。據他說，水族館中*容易養活的魚類之一是鯊魚，原因是鯊魚特別能夠適應環境。如果你抓到一條小鯊魚並把它關進水族館裡，那麼它的身形則會生長到與它生活的水族館保持一定的比例。鯊魚長到6英寸時就已**成熟，但如果將它們放回海洋，它們還會繼續生長，長到我們通常所看到的那麼大。
潛在的***也是一樣。有些***年輕時就進入了企業，但局限的環境卻阻礙了他們的成長和發展。隻有***纔能控制企業的環境，他們是變革的推動者，能創造有利於成長的環境。
按照**學者及人道主義者阿爾**·施韋澤 (AlbertSchweitzer)所說：“榜樣不是影響他人的主要因素，而是**因素。”創建一個吸引他人的環境是為***的風格做榜樣。員工會效仿他們所看到的榜樣。積極的榜樣會產生積極的效應，而消極的榜樣產生的則是消極的效應。***怎樣做，他們周圍的人也會跟著怎樣做；***重視的，員工也會重視；***的目標也會成為員工的目標。一切皆由領導者設定基調。正如李·艾柯卡(L,eetacocca)所說： “老板的速度就是團隊的速度。”***不能要求他人做自己都無法完成的事。
當你我作為***在成長和提高時，我們所領導的員工也是如此。我們須要銘記的是，我們走多遠，跟隨我們的人就能走多遠。如果我們不再成長，我們跟隨者都不願承擔***的角色，因此***必須授權於他們。開始時先陪他們共走一段路，並且以你的名義授權給他們。久而久之，其他人就會對這些新***有新的看法，而這些新***對自己的看法也會隨之發生變化。*後，人們會開始認可他們的**。
4.發揮優勢在你開始培養新***的過程中，*關鍵的一點是：從發揮他們的優勢入手，引導他們進入領導角色。因為以前他們很少有成功的領導經驗，所以*加需要在這方面體會到成功的滋味。這樣做不僅能夠加快培養進度，而且新***也開始擁有動力。
當你打算培養跟隨者去做***的時候，就要投入*多時間和精力，這可能會減慢你的進度。或許你想過暫停對他們的培養，但永遠不要放棄，因為放棄可能會釀成大錯。在培養芭芭拉的例子中，雖然開始時隻花了一點時間，但是後來她為我服務了11年，不僅將這點時間補償與我，而且還將自己所學傳授給了其他人。
管理者變成*** 當我在印第安納州舉行的領導力研討會上**次結識丹?賴蘭時，他還是一名神學院的學生。丹曾經是衛斯理教會的成員，因受到牧師的影響而去讀了神學院。這些是在我擔任**牧師之前的事。隨後，在我任職於教會的**年裡，他便回來當了一名實習牧師。
丹的發展過程很有意思。他聰慧、博學，而且在神學院裡一直是名好學生。他常被**參與學校活動的主持工作，還擔任過班級的**。盡管擁有良好的素質，但他仍然不是一位***，隻是一位傑出的管理者。
管理者的想法與***截然不同。管理者傾向於關注任務和制度，視野狹隘，有時較為武斷。*主要的原因是他們隻會孤立地看待問題。丹通常隻關注手上的工作和任務。雖然勤奮，但卻將任務看得比人*重要。記得有**，我們幾個人在辦公室門口聊天，丹從我們眼前一路走過去，一個字也沒說。為此我覺得有必要和他進行一次嚴肅的談話，否則他無法在我的團隊中有所成就。
因為丹知道我相信他而且真摯地關懷著他，所以我們能一起坐下來討論人際交往技巧的問題。出人意料的是，我發現丹其實**熱愛周圍的人，而且在心底裡也期望與他人融洽相處，但他的行動卻沒有準確地詮釋他內心的想法。與他共事的職員並不知道其實他是多麼地重視他們。從那時起，我便開始利用額外的時間培養他作為一名***如何與他人交往的技巧。我教他從人群中慢慢走過，跟大家打招呼，而不是為了完成任務徑直地從他人身邊走過。現在，正如我在第三章中所提到的，丹已經是衛斯理教會的行政牧師了，的領導能力也會隨之停止。無論是性格還是方法論都不能代替個人的成長。對於我們自己都無法掌握和具備：的能力，我們也無法以身示範。現在就開始學習和成長，並注意你周圍人的成長。作為***的我，其實就是偉大原則和其他偉大***的追隨者。
如前文所述，相信我們能力的人不僅能夠激勵我們，而且還能創造*易成功的環境。與之相反，當領導者不相信我們時，則很難甚至不可能獲得成功。作為***，如果希望我們的企業成功，我們就不能允許這樣的事發生在我們所領導的員工身上。為確保成功，必須要識別每一個未來***的潛質，並根據企業的需求進行培養，這樣纔能達成雙贏的局面。身體力行的***獲得成功是因為在他領導下的“後起之秀”有所成就；企業獲得成功是因為它的任務圓滿完成；而潛在的***獲得成功是因為他得到了發展和進步，未來一片光明。
這個想法*好的運用是體現在我所命名的“101 ％原則”中：找薊潛在***身上你認為*有價值的一點，然後就這點給出101％的鼓勵。關注一個人身上的優點，能促進潛在***的積極成長、自信和成功。
人們經常將偉大的成就與以下因素相聯繫：運氣、時機、環境或天資。一個人成功的秘訣似乎總是難以捉摸的。芝加哥大學曾對**的藝術家、運動員和學者做了一個長達5年的研究，用以調查他們取得成功的因素。此研究由本傑明·布魯姆博士(Dr． Benjamin B100m)指導，並對***的20位成功人士做了匿名采訪，其中包括各類專業人士，如音樂會的鋼琴家、奧運會的遊泳運動員、網球運動員、雕刻家、數學家和神經學科專家。布魯姆和他的研究團隊不僅調查了這些成功人士如何發展的各種線索，而且為了*完整全面地掌握情況，還采訪了他們的家屬和老師。*後，研究報告顯示，這些成功人士能夠獲得成功的因素是動力、決心和渴望，而並非是偉大的天賦。P17-19 而且對我的幫助**大。與他人的交際能力已成為他的強項。他認為這為他的領導纔能奠定了基礎。
如果你將要培養的潛在***中有這樣的管理者，那麼你的目標就是幫助他們培養*好的人際交往技巧，改變他們的思維模式。你在教授跟隨者成為***時，要放慢步伐；而在幫助一名管理者成為***時，則要**停下來。因為有時你須要停下手中的工作，讓那個人釐清你的思路，然後解釋你為什麼做這些事。你必須要時刻向他們展示大局全景，直到他們自己弄懂。
我發現所有真正的***在思考問題方面都有一些共同特征。
1.***高瞻遠矚 ***總是要縱觀全局，而且知道目標有多遠大，成功就會有多偉大。正如大衛?施瓦茨（David Schwartz）所言：“談及成功，人們不會以高矮胖瘦、學歷或家庭背景來論英雄，而是以他們的雄心壯志來定論。我們的目標有多遠大，成功就有多偉大。”如果你能夠不斷地向所培養的人員展現你的雄心壯志，不斷強調它的可能性，而不是其困難挫折，那麼在你的熏陶下，他們也會開始高瞻遠矚，樹立自己的雄心。
2.***考慮他人 ***不能隻關注自己和個人的成功，還要想想團隊和他人的成功，要有一套為他人著想的思維模式。要培養他人，就必須教他們如何促進其他人進步，培養他人以及與他人共事。
3.***不斷思考 ***喜歡出新主意，考慮開發新資源，思考如何改進、如何充分利用時間和資金。不斷地思考可以讓***持續地拓展自己和其團隊。當你培養***時，要將這種思維作為示範，並通過提問來推銷這種思維模式。
4.***思考問題的根源當其他人被細節牽絆住時，***則會去尋找問題的根源。如果你經常要求所培養的人思考問題的根源，那麼他們很快便會明白你的用意。*終，就算在無提示的情況下，他們自己也會開始這樣思考。
5.***的思維無拘無束不擔任***的人都會很自覺地受束於他人制定的條條框框中，或許這是孩提時代的教育所致。小時候做遊戲時，孩子們都會被告知不許超出所畫的邊線。相比較而言，***就*富有創造性。他們會尋找選擇和機會，盡力把事情推向新的方向發展或跳出諸多束縛。進步和創新隻屬於思維無拘無束的人。
6.***思考無形的事物 ***都是抽像的思想家。他們思考的事物都是無形的，如時間、道德、態度、動勢和氛圍等。他們會透過現像看本質，能預料到他人無法料想的事。
7.***思維敏捷 ***能夠快速掌控全局並且馬上做出決斷。他們之所以這樣做的原因有兩個：**，他們能做長遠打算，考慮全局；第二，他們不斷攝取信息以便幫助他們快速做出決策。
正如丹現在發展成為一位***後，能夠替我減輕工作重擔，直接領導衛斯理教會的13名牧師，以及手下的40多名員工。但是丹所做的遠不止此，他*擅長的地方在於發展他人。自1987年以來，丹每年都能篩選一小部分人員進行個人發展，他已與50多人一起共事過並曾培養過他們。
丹對***的發展過程有繫統性和戰略性的理解。他一直在發掘有潛質的***，而且他把自己視為避雷針，能夠抓住和聚集他人發展和成長所需的能量。對他而言，他認為自己的工作是有效的，因為他一直都牢記著發展***的願景。他已將發展培養他人作為自己的生活方式，而且還定期*新自己的承諾。在整個發展進程中，*關鍵的是人際關繫。他說，他所培養的這些人之所以*終能成為***都要繫於彼此關繫的發展、所獲得的培訓以及同心協力的合作。在整個過程中，維持各環節順利進行的就是人際關繫——這也是他進步*大的一個方面。

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