讓創一代放心交班，讓富二代順心接班！
鄭敬普先生對家族企業管理，特別是家族企業傳承問題有濃厚的興趣和豐富的心得體會，在理論思考與咨詢實踐基礎上寫成了《家業長青：將富二代打造成少帥》這本書。全書圍繞“將富二代打造成少帥”這一主題，結合大量企業管理實例，從四個大的方面進行了論述：
**，探討了目前富二代這一群體的困境及這一群體應當承擔的責任。
第二，作者提出，接班規劃的制定，是富二代成為少帥，實現順利接班的重要條件。
第三，少帥應該從以下四個方面來接班：所有權和管理權繼承、產業繼承、精神傳承和關繫承接。接班以後，建立一個一代創始人和接班人都能夠認同的管理和決策機制十分重要。
第四，作者對接班以後的人員關繫進行了梳理。

《家業長青：將富二代打造成少帥》是家族企業管理咨詢知名專家鄭敬 普先生的力作，是其近20年實踐經驗與心得的總結。書中內容講求實效，直 指家族企業傳承問題的關鍵。 在《家業長青：將富二代打造成少帥》中，作者總結自己輔導10餘家企 業制定接班人規劃的實戰經驗，剖析大量真實案例，分享眾多家族企業掌門 人心得，提出了獨特高效的少帥培養計劃，幫助家族企業輕松破解家業長青 的難點要點： “創一代”如何幫助“富二代”向少帥轉變？ 如何制定符合自身狀況、切實可行的接班人規劃？ 如何把握最佳的交接班時機？ 少帥接班的關鍵是什麼？少帥接班後，“創一代”應該扮演什麼角色？ “創一代”如何最大限度地發揮餘熱？ ……

**序一／鐘朋榮／V
**序二／儲小平／IX
第一章 不要戴著有色眼鏡看待“富二代”
別叫我“富二代”／004
其實你不懂我傷悲／007
“子不教，父之過”／011
延伸閱讀 許志華：“挫折教育”讓我順利接班／013
第二章 二代接班，任重而道遠
延伸閱讀 一項關於“企二代”的問卷調查／019
責任，是“富二代”與少帥的分水嶺／023
延伸閱讀 應高峰：有責任把企業辦好／025
阻礙二代成為少帥的“四座大山”／028
延伸閱讀 應詠志：沒丟祖輩的臉／030
延伸閱讀 阮偉祥：產業傳承，技術創新／034
從提升接班人自身素養開始／039
第三章 接班規劃助推“富二代”成為少帥
制定接班規劃的障礙／048
延伸閱讀蔣夢蘭：誰來接班？／049
如何制定接班規劃／053
第四章 少帥接班時機的選擇
危機中接班／058
延伸閱讀 曹暉：困境中接班／059
順境中接班／065
延伸閱讀 王鐘憶：自我加壓——創業式接班／066
第五章 少帥接班究竟接什麼
所有權和管理權繼承／075
延伸閱讀鴻星爾克的分權模式／076
產業繼承／078
延伸閱讀 魯永：遺傳父親創新基因／079
精神傳承／082
延伸閱讀 洛克菲勒家族信條／084
延伸閱讀 李錦記“思利及人”理念的傳承／086
關繫承接／088
第六章 接班以後，企業往何處去
決策機構的選擇和安排／095
延伸閱讀 李錦記的決策機制——家族委員會／097
接班後的企業願景和戰略規劃／102
延伸閱讀 少帥茅忠群的“偏執”／103
第七章 創始人要發揮餘熱
創始人應該堅持的“四項基本原則”／109
敢於試錯／112
延伸閱讀 陳志賢：“放風箏”式培養／113
為少帥預備團隊／116
延伸閱讀 匹克的老員工怎麼辦？／116
第八章 接班後的人員安排
家族成員的轉型／121
職業經理人的定位／123
延伸閱讀 80後周釩：新活力 新未來／125
形成安全的“鐵三角”結構／128
附錄
附錄一 2009年中國民營企業少帥榜／133
附錄二 某知名企業少帥繼任計劃（草案，有刪節）／141
後記／153

接班以後少帥如何進行決策？是“民主”還是“獨裁”？是 “照舊”還是“出新”？又面臨著選擇。
我主張接班時一定要建立一個能夠讓創始人接受、同時又被 少帥認可的決策規則。就是說，企業未來決策機制是什麼，不是 接班之後建立的，而是在接班之前就要進行研究並規範化。不這 樣做的不良後果可能有兩個：一是接班人上來了，決策機制還是 過去的，與現實情況不符；二是少帥上任伊始就改變過去那套決 策機制，這樣會觸犯傳統，引發一繫列震蕩。過去約定俗成的一 些東西，接班人可能並不**贊成，但由於一代創始人還在領導 這個企業，沒辦法按照自己的意見進行調整，等到接班之後** 由他來改變，可能又會引發*多矛盾。所以為了避免這樣的後 果，一定要在二代正式接班之前約定規則，約定決策機制和程序 問題。
一代創始人中獨斷決策的不是少數。即使企業有比較規範的 董事會，甚至還吸收了外部專家董事，但是創始人的決策並不完 全依靠董事會的規定程序來進行，往往就是自己決定或者跟身邊 *親密的人商量決定的。很多事，甚至是**重大的決策就是這 樣定下來的。決策風格在長期實踐中形成了，不容易改掉。對於 相對有規範意識的二代來說這種決策方式是很難接受的。因為他 們不是從“戰火紛飛”的年代走過來的，是在比較順利的環境中 成長的，大都接受過比較正規的管理知識，**注重決策的程序 化和制度化。所以即使在危機中接班，他們還是會強調用機制和 程序來解決問題，做出決策。他們往往認為，這樣的決策*加合 理，而且*有效率。所以，事先安排好未來的決策機制和程序， 對於兩代人的互相理解和認同以及接班人順利執掌企業意義 重大。
那麼應該如何約定規則，又如何做到真正按規則行事呢？我 的想法是，在約定決策規則時走三個程序：一是召開家族會議， 通報交接班後的決策程序和議事方式，在決策程序上達成共識， 使創始人、少帥、家族成員能夠共同遵守；二是召開決策層會 議，通報企業未來決策程序，便於互相監督和有效執行；三是召 開中高層會議，通報企業未來決策程序，便於形成少帥有效決策 的環境，也有利於少帥獨立思考、樹立少帥威信。
但是規則的約定和執行是兩個方面，就是說，約定好的不一 定執行得好，還需要“當事人”信守承諾，還需要他人實施有效 監督。
從創始人角度看，創始人一是要改變過去“凡事自己說了 算”的風格，克制自己的“前臺”行為，在“後臺”支持少帥決 策，推動少帥成長；二是對於少帥決策失誤，創始人一方面要鼓 勵少帥，一方面要在公開會議上進行分析，引導決策層正確看待 決策失誤，創造一個相對寬松的環境，幫助少帥及其班子渡過難 關；三是撤銷企業長期以來形成的慣性彙報程序，推動約定的決 策程序的實施，使少帥經受*多鍛煉。
從少帥角度看，一是在新的決策程序執行過程中，善於聽取 創始人建議作為自己決策的參考，一為尊重，二為決策準確；二 是決策出現失誤時，一要盡快梳理分析，二要快速向創始人報告 並尋求幫助，化解可能因決策失誤所帶來的經營危機和信任危 機；三是與班子成員形成良好的配合，集思廣益，*大限度地激 發大家的熱情和智慧，促進企業發展。
共事的經理人和家族成員們也發揮著重要的作用。他們不僅 要從第三者的角度觀察決策秩序，還要身體力行執行決策。他們 對少帥接班後的決策機制的運行關繫重大。
決策機構的選擇和安排 董事會 現在的家族企業基本上是家族董事會，就是董事會中沒有外 來人員，甚至有的連外姓人都沒有，是純而又純的家族董事會。
接班以後董事會怎麼建，要不要改造原有的董事會，這些問 題直接關繫到接班人能否管理好企業。如果創始人和少帥不能就 這個問題達成一致意見，會給少帥繼承後的工作造成重大障礙。
接班人可能會認為，原有的董事會確實在企業創業過程中發 揮了重大作用，但是它缺少專業性，缺少有獨立意見的外部董 事，這是不科學的，可能會增大決策風險。這就需要吸收非股東 身份的外部董事進入董事會，甚至讓渡股權，建立非家族成員的 股東董事，改革董事會成員結構。這樣改造以後就跟創始人時期 的決策機制**不一樣了。
關於家族董事會吸收**職業經理人擔任非股東董事的做 法，我是十分主張的。這樣做的好處有： 提高高管榮譽感； 增強高管與家族事業的融合； 提升董事會決策的專業化水準； 提高決策的公信力； 激勵其他高管； …… 至於一個家族企業何時引進非股東董事比較合適，我的建議 是，在企業規模不斷增大的高速發展時期或者重要轉型時期。因 為在這個時期企業往往需要從*專業的角度獲得關於企業發展的 意見，用*制度化的管理規範企業的經營，做出*有效的決策。
這時候僅僅依靠家族成員，風險就會加大。
監事會 現在很多家族企業中，過去的董事長搖身變成監事會**。
有的監事會和家族理事會合二為一，不參與經營決策，隻是對接 班人的工作進行指導和監督，依據董事會的戰略目標對接班人決 策的執行效果進行審計。這樣做既能在很大程度上保證接班人的 自主權，又能降低企業的決策風險。這是一個很好的方熱 決策委員會 另外，目前很多企業都有決策委員會。決策委員會是獨立於 家族董事會之外的一個特殊決策機構，是僅次於董事會的*高決 策機構。決策委員會可能隻有幾個人組成，主要是經營班子的核 心成員，緊急的重大問題幾個人一議就可以做出決策。對於決策 委員會的成員安排問題，很多接班人都主張，隻要誰有能力幫助 企業作出正確決策，對企業發展做出重大貢獻，這個人就可以進 人決策委員會，是“任人唯賢”而不是“任人唯親”。
總之，在接班的過程中，為了避免創始人與接班人之間產生 重大矛盾，保證企業的平穩過渡，為了提高決策效率和水平，事 先約定決策機制**重要。決策機制的建立是不能走一步看一步 的，這些都是需要考慮的問題，是需要事**行規劃和安排的。
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