了得網管理_不會做計劃怎麼做管理

1．我說了算，但沒人昕有多少老板會產生這樣的想法？至少北京的趙先生是這麼認為的。趙先生在奧美廣告公司任市場部經理。這是一家**知名的廣告傳播集團，為他提供了優裕的工作環境和強大的下屬團隊，有足夠的資源供他調配。但他仍然遇到了 “天大”的麻煩。
“毫無疑問，我是市場部的老大！我在這兒說一不二，對任何事務都有決定權！但為什麼手下對我的話總是陽奉陰違？” 趙先生在兩年半的任職時間內，時時體驗著被架空的尷尬滋味。他說了算，但沒人聽；他下達的命令沒人敢質疑，但是得不到執行；他的要求很快傳達出去，可總是得不到結果……這很奇怪，是他不具備管理資質嗎？也不是，趙先生早就拿到了MBA，還有九年的從業經驗。來奧美公司前，他曾經在華盛頓就職於一家**的廣告公司。
問題恰恰出在他自己身上。趙先生自己也承認，自己身居管理高位，卻不是一個能夠按時高效地制訂部門工作計劃的人。他習慣於指出戰略方向，但對實現這些目標的路徑缺乏計劃，有時也沒有興趣。這使下屬對他失去了信任。久而久之，他就成了一個空頭司令，從奧美郁悶而去。
一個很簡單的錯誤足可以“殺死”一位經驗豐富的高管。而這也正是很多部門主管正在經歷的處境。
他們天天忙得就像一個陀螺，轉來轉去，永不停歇，可工作既無計劃性，也無繫統性。管理者自己缺乏效率，沒有時間去做計劃，還總借口工作太忙逃避這個責任。比如，有的管理者總是以“有事情在忙”等理由來拖延工作計劃的制訂，寄希望某個得力下屬替他一手代勞，或者干脆毫不重視，認為自己沒必要承擔這麼傷腦筋的工作。*後就導致了部門工作的混亂。
還有些管理者不具備做計劃的知識儲備，他們對細節不明確，對業務拿不出明確的措施，不能衡量自己是否可以完成。這種情況下，通常的做法是指定其他責任人替自己完成重大的計劃擬訂。作為部門主管，他失去應有的**就是一件司以預料的事情J。
2．制定的目標很難實現有的老板會生氣地看到，自己辛辛苦苦制定了目標，員工卻沒能把它變成現實。比如他下令團隊在15 天內完成一份業務計劃，卻足足耗費了1個月，*終不了了之，沒有了結果。英特爾公司在倫敦的銷售部門主管格蒂·馬萊克憤怒地說：“我要殺了那幫家伙。他們尸位素餐。每天來辦公室的**作用，就是讓我有一種購買獵*的衝動！”馬萊克上個季度的業績慘淡極了，他正在生氣——手下正跟他的偉大目標激烈對抗。
馬萊克也許有一千萬個理由扣動扳機，但射殺的對像可能並不是那些訓練有素的雇員，而是他自己。
因為在辦公室的同仁們看來，他雖然是一個熱衷制訂計劃的人，但是缺乏合理性，不能保證實現目標。他是一個計劃狂，每天都有新想法發布，但是根本不管這些計劃是否切實可行，就匆匆地制訂出來，讓員工去趕緊執行。
具體說來，他有兩個問題： **，馬萊克隻管計劃的制訂，從不管計劃的執行。
作為銷售部門的主管，他在計劃發布完畢後，就把它束之高閣，短時期內不再過問。至於落實得怎麼樣，好像與他無關。隻有*高一級的上司過問此事時，他纔匆忙去督促該計劃的完成情況——事實總是不盡如人意，但責任並不在於員工。有些時候，馬萊克喜歡做一些宏大的計劃，比如“兩個月內在倫敦地區增加300％的銷售量”，這種難度較大的要求隻會讓執行者犯難，因此也難以實現。
第二，對重要的計劃，馬萊克沒有及時地向下屬傳達。
有時他的團隊成員並不清楚自己需要完成什麼工作，尤其被列入英特爾公司月度考核的重要事項，在稽核人員查看完成的進度時，他們一頭霧水。追根究底，馬萊克再一次失職了，沒有把計劃內容向下屬布置，而是給他們安排了一堆自己臨時起意的銷售計劃。這樣的做法使得他的任期內英特爾公司在倫敦地區的客戶評價迅速下降，直到他離開公司很久後纔逐漸恢復元氣。
如果缺乏周密的準備，管理者的計劃也會難以實現。比如開發某些新的產品，當這方面的人纔和資金沒有到位時，倉促地上馬就會導致計劃不能順利地實施。管理者在做計劃時固然需要展示自己的**和決策能力，但同時*要清楚相關工作的難度，正視現實條件，否則就會遇到和馬萊克一樣的困境。
3．部門形不成合力上海一家公司的李經理說：“我的公司一盤散沙，沒有人真心為公司的利益著想。大家都有自己的小九九！這很可惡！”李經理對自己的手下失望極了，對企業的現狀痛心疾首。問題出在哪裡？咨詢小組去那裡待了一個星期，就看到了一個有意思的現像：各個部門的主管在制訂計劃時，很少考慮公司的整體情況、年度計劃和宏觀目標，隻針對自己部門的工作狀況和需求制訂業務計劃。
這是典型的“缺乏繫統性”的表現。管理者扎根部門利益，無視高層的要求和兄弟部門的需要。每個部門都隻計算自己的得失，忙著建設本部門的“小金庫”。長年累月下來，公司的整體計劃就會遇到巨大的阻礙，效率低下，進度緩慢。與此同時，部門之間也形不成合力，不能擰成一股繩，凝聚力也時有時無。
李經理面對的是一個艱巨的任務。他的管理思路如何展開？將一萬隻羊圈到一起很容易，但讓一百個人在同一口鍋裡喫飯就有些難了。羊的思維模式比較簡單，習慣了跟著頭羊走。人卻是“各懷鬼胎”，沒有足夠的管理強度及利益捆綁，怎麼可能舍棄自己的小利益、一心跟著大部隊走？管理者在做計劃時，必須遵守繫統性的大原則，不能與公司的長遠目標脫節，也不能與整體計劃相抵觸，否則就會缺乏協調，丟掉一致性，傷害了企業的團隊精神。這是一個環環相扣的問題，管理者與下屬、與同級之間應該相互促進和密切協作，而不是彼此拆牆。但是，防止“團隊拆牆”的工具是什麼呢？ P3-5

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